客戶背景 ： Q 集團(tuán)成立于 2002年4月6日，隸屬于Q市礦業(yè)管理局。80年代，為了更好地開展對(duì)外交流與合作，本著確保物資采購和催交催運(yùn)工作及時(shí)完成，并兼顧搞好職工福利療養(yǎng)工作的原則，在原各駐外工作組的基礎(chǔ)上相繼成立了北京、上海、南京、西安、成都等辦事處。90年代，隨著國家改革開放的深入和油田多種經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各駐外辦事處在完成接待服務(wù)任務(wù)的同時(shí)，不同程度地涉足市場，形成了接待辦事職能與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)相互依存的運(yùn)行管理體制。從1999年開始，管理局已不再向各辦事處撥款，轉(zhuǎn)而向其要經(jīng)濟(jì)效益。主要經(jīng)營賓館、旅游、房地產(chǎn)、石化貿(mào)易等業(yè)務(wù)。賓館酒店主要是面向旅游市場，以接待旅游團(tuán)為主；會(huì)務(wù)也是其收入的主要來源之一。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要集中在威海，客戶以看中威海居住環(huán)境的北方人為主。石化貿(mào)易的規(guī)模較小，客戶比較分散，風(fēng)險(xiǎn)也比較大。集團(tuán)總部人員素質(zhì)較高，各辦事處的人員素質(zhì)普遍偏低，高級(jí)經(jīng)營管理型人才少，高學(xué)歷人才少，開拓務(wù)實(shí)進(jìn)取的人員少，冗員多，且人員流失嚴(yán)重。

　　客戶的問題所在 ： 進(jìn)入 21世紀(jì)，Q市核心產(chǎn)業(yè)與非核心產(chǎn)業(yè)分開分立，尤其是加入WTO后，國有企業(yè)面對(duì)眾多跨國公司激烈的市場競爭，如何提高企業(yè)的核心競爭能力，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，成為關(guān)系到Q市礦業(yè)管理局生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。重新整合駐外辦事處資源，轉(zhuǎn)變辦事處職能，將其納入公司制改造和企業(yè)化經(jīng)營的良性發(fā)展軌道，使其真正成為 “ 自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展 ” 的市場經(jīng)濟(jì)主體，是企業(yè)謀求生存和發(fā)展需解決的首要問題， 2002年Q市礦業(yè)管理局決定組建Q市礦業(yè)發(fā)展集團(tuán)，開拓外部市場，拓展企業(yè)新的發(fā)展空間。要使 Q市礦業(yè)發(fā)展集團(tuán)能夠一開始就以一個(gè)高效的經(jīng)營運(yùn)作機(jī)制，按照一個(gè)明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)良性發(fā)展，就必須在企業(yè)資源分析及戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)利益團(tuán)體對(duì)集團(tuán)總公司的期望，選擇一條適合Q市礦業(yè)發(fā)展集團(tuán)的發(fā)展道路，并根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計(jì)相應(yīng)的戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)，保證Q市礦業(yè)發(fā)展集團(tuán)沿著一個(gè)正確的軌道高效運(yùn)轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的目標(biāo)。

　　我們的解決方案主要思路 ： 第一步，明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向：面對(duì)不斷變幻的外部市場與散而不強(qiáng)的業(yè)務(wù)格局，發(fā)展集團(tuán)未來業(yè)務(wù)如何定位，現(xiàn)有業(yè)務(wù)如何調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在管理局整體業(yè)務(wù)運(yùn)營中發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，為管理局的發(fā)展做出貢獻(xiàn)；第二步，建立治理結(jié)構(gòu)：在當(dāng)前客觀形勢下，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立何種治理結(jié)構(gòu)，以正確處理管理局與集團(tuán)之間的關(guān)系，保障集團(tuán)管理運(yùn)營規(guī)范、高效、順暢，適應(yīng)市場環(huán)境，有利于集團(tuán)快速實(shí)現(xiàn)發(fā)展的目標(biāo)；第三步，辦事處整合：針對(duì)辦事處資產(chǎn)大而不強(qiáng)、業(yè)務(wù)多而分散、人員少而不精、管理水平低下的現(xiàn)實(shí)，集團(tuán)如何進(jìn)行內(nèi)部整合，使之成為一個(gè)整體，相互協(xié)同，共謀發(fā)展；第四步，明確集團(tuán)角色定位與管理模式：新組建的集團(tuán)公司角色應(yīng)當(dāng)如何定位，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取何種管理模式，既能保證集團(tuán)公司有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管理控制，又能調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性；第五步，解決人才問題：面對(duì)激烈的市場競爭，集團(tuán)公司如何從根本上解決人才問題，為未來發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　實(shí)施與推進(jìn) ：在代表客戶方向管理局領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的調(diào)研匯報(bào)中，得到了管理局的高度認(rèn)可，管理局原本打算 2003 年才將經(jīng)營決策權(quán)正式移交給發(fā)展集團(tuán)，聽了這次匯報(bào)后，認(rèn)為我們一針見血地提出了各辦事處存在的問題，并決定將人財(cái)物權(quán)充分授權(quán)給發(fā)展集團(tuán)，讓其全權(quán)代表管理局行使對(duì)辦事處的管理與控制，盡快解決各辦事處日前存在的問題。

　　實(shí)施效果： 在決策過程中，客戶一開始也很迷惘，尤其是旅游業(yè)務(wù)，管理局領(lǐng)導(dǎo)期望通過資源整合將旅游業(yè)做大做強(qiáng)，使之成為集團(tuán)未來支柱產(chǎn)業(yè)之一，而發(fā)展集團(tuán)總經(jīng)理并不看好這一市場，雙方存在較大的分歧。鑒于旅行社業(yè)務(wù)與飯店業(yè)務(wù)具有一定的戰(zhàn)略協(xié)同作用，發(fā)展集團(tuán)雖然從事旅行社業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)十分薄弱，但由于投資風(fēng)險(xiǎn)較低，發(fā)展機(jī)會(huì)存在，因此我們建議發(fā)展集團(tuán)積極嘗試。并進(jìn)一步其提出了旅游業(yè)務(wù)的發(fā)展思路：第一階段：骨干網(wǎng)絡(luò)建立與運(yùn)營能力培育；第二階段：擴(kuò)展業(yè)務(wù)，規(guī)模化經(jīng)營；第三階段：形成企業(yè)核心競爭能力，樹立全國性品牌。最后客戶方也扭轉(zhuǎn)了看法，認(rèn)可了我們提出的戰(zhàn)略建議。我們通過先幫助客戶理清思路，經(jīng)過一次次事先的溝通達(dá)成一致，并密切注重項(xiàng)目時(shí)間節(jié)點(diǎn)的控制，最終取得了很好的實(shí)施效果。

　　來源:商人醫(yī)院