低迷市場中的“明星”煤企

　　當前，金融危機蔓延，歐債危機加劇，世界經(jīng)濟下行，國內(nèi)經(jīng)濟增幅下調(diào)。

　　這種背景下，煤炭市場出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷、庫存壓力增大、價格大幅下滑的現(xiàn)象，煤炭企業(yè)受到市場危機的嚴重沖擊，不少企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)虧損。但是，神華集團、兗礦集團、開灤集團、淮南礦業(yè)集團、晉煤集團卻依靠其獨特的戰(zhàn)略，展現(xiàn)出了抗御市場風險的強大實力。

　　2011年神華集團的資產(chǎn)規(guī)模達到6269億元，營業(yè)收入2820億元，利潤750億元，實現(xiàn)原煤產(chǎn)量4億多噸。企業(yè)利潤不減反升，預計2012年利潤將高達780億元。兗礦集團成功實現(xiàn)上海、香港、紐約、澳大利亞四地上市。2011年度，僅兗煤澳洲就生產(chǎn)原煤2208萬噸。開灤煤礦正致力于打造中國的“魯爾”，計劃到“十二五”末，原煤產(chǎn)量達到1億噸，營業(yè)收入達到2500億元�；茨系V業(yè)集團做到了以無缺煤之憂、無市場之憂、無鐵路運力之憂、無煤電行業(yè)壁壘之憂為特征的“四無憂”。晉煤集團前10個月即實現(xiàn)營業(yè)收入1334億元，利潤35.8億元。

　　各有一套制勝秘訣

　　原因何在呢?答案在于其有效的市場戰(zhàn)略。

　　神華之所以繼續(xù)高奏凱歌，主要得益于通過礦、路、港、航平向產(chǎn)業(yè)的一體化，煤、電、油、化縱向產(chǎn)業(yè)的一體化以及供、產(chǎn)、運、銷一條龍的運營一體化，破解煤炭運輸難，煤價和企業(yè)效益關(guān)聯(lián)度過大，煤炭產(chǎn)業(yè)單一風險大等長期存在的瓶頸問題。

　　兗礦集團之所以國內(nèi)國外同時“開花”，得益于其國際化領(lǐng)先一步。自20世紀90年代起，兗礦集團高層就積極開展海外投資的研究和準備工作。不但成為第一家“走出去”開發(fā)海外煤炭資源的中國企業(yè)，更完成了2008年中國企業(yè)在澳大利亞最大一宗收購案。

　　開灤集團之所以雄心勃勃，主要因為其劍走偏鋒，因發(fā)展煤炭物流產(chǎn)業(yè)而帶來的底氣。煤路港航一體化、專業(yè)化煤炭物流為特色的現(xiàn)代物流新模式，“立足煤不依賴煤，延伸煤不拋棄煤”，實現(xiàn)了由“企業(yè)物流”向“物流企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，2012年預計物流業(yè)務收入1000億元。為這家有130多年歷史的煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了良好的基礎(chǔ)。

　　淮礦集團之所以能做到“四無憂”，在當前國內(nèi)煤炭行業(yè)景氣指數(shù)下滑的狀態(tài)下還能夠堅持以較大幅度給工人漲工資，和在全國率先打破行業(yè)與區(qū)域界線，讓煤炭資源轉(zhuǎn)化為電力，變輸煤為輸電，實現(xiàn)煤電一體化，“建大礦、辦大電、做資本”存在密切的關(guān)聯(lián)。

　　在強企和老企業(yè)林立的煤炭行業(yè)，晉煤集團異軍突起，顯然是因為凸顯氣化的特色轉(zhuǎn)型道路。其借助地方政策的推動，與同行合作，掀起了“氣化山西”的熱潮，為自己贏得了市場機遇;同時，自主研發(fā)的井上井下聯(lián)合抽采技術(shù)，使煤層氣抽采量提升4倍以上。

　　如何“謀戰(zhàn)略”

　　可以說，如果沒有對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的超前研判，以及對市場變化和業(yè)內(nèi)競爭的敏銳意識，并對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及時布局或者改變，以上企業(yè)在突如其來的市場變化面前仍然能夠按照自己的節(jié)奏，在成功應對市場挑戰(zhàn)的同時還能取得不俗的市場業(yè)績，幾乎是不可能的。因此，很明顯，“謀戰(zhàn)略”，即在一定時期內(nèi)，對全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策以及資源調(diào)配做出科學決策，是企業(yè)成功的保證。煤炭企業(yè)領(lǐng)導人必須深諳這一點。

　　那么，現(xiàn)實條件下，煤炭企業(yè)該如何“謀戰(zhàn)略”呢?

　　首先，要了解、把握和善于利用國家政策。這幾年，國家鼓勵煤炭行業(yè)的兼并重組，煤炭企業(yè)應立足能源做強做大，牢牢堅持發(fā)展煤炭主業(yè)不動搖，抓住一切機會實施兼并擴張發(fā)展，使企業(yè)獲得跨越式成長的機會。

　　其次，還要在立足煤炭適度多元上潛心經(jīng)營。縱觀本文提到的這些優(yōu)秀煤炭企業(yè)，其共同點就是，從縱向、橫向出發(fā)，把企業(yè)做強做大，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、尋找增值點、控制價值鏈、掌握利潤點，不斷提高煤炭的內(nèi)在價值，達到降本提效的目的。

　　最后，發(fā)展視野要開闊。在把集團本部作為管理中心、控制中心、技術(shù)中心、資本中心的基礎(chǔ)上，聚焦省外、國外的煤炭資源富集地區(qū)。仔細觀察優(yōu)秀的煤炭企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)其觸角不但延伸到了山西、內(nèi)蒙古、新疆、貴州、陜西等地區(qū)，更已經(jīng)在澳大利亞、加拿大、蒙古等安營扎寨。外部反哺本部、保障本部是很貼切的寫照。

　　當然，戰(zhàn)略制定不是憑空捏造，制定戰(zhàn)略時，煤炭企業(yè)及其領(lǐng)導人需要對所在行業(yè)、市場內(nèi)外部條件的變化以及企業(yè)發(fā)展態(tài)勢保持清醒的認識，企業(yè)戰(zhàn)略一定要建立在對市場、發(fā)展環(huán)境以及本企業(yè)實際情況充分了解和分析的基礎(chǔ)之上。

來源：能源評論