臨礦集團(tuán)結(jié)合自身實(shí)際,確立了2013年“一二三四”的發(fā)展思路,即突出“管理提升”一個(gè)主題,實(shí)施“增收增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)”兩大突破,實(shí)現(xiàn)“更快速度、更好質(zhì)量、更高效益”三個(gè)統(tǒng)一,努力增強(qiáng)危機(jī)生存、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本運(yùn)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展“四個(gè)能力”。

　　實(shí)施“五大重點(diǎn)工程”,全面提升管理水平。我們采取“管控+改革”雙管齊下的模式,專(zhuān)項(xiàng)提升,以點(diǎn)帶面,推動(dòng)整體工作快速提升。一是實(shí)施安全保障工程。針對(duì)安全管理中的新情況、新問(wèn)題,突出抓好班組長(zhǎng)、安監(jiān)員和技術(shù)人員“三支隊(duì)伍”建設(shè),強(qiáng)化以總工程師為主的技術(shù)保障體系,單位主要負(fù)責(zé)人“回歸”管理本質(zhì),集中精力抓安全、抓經(jīng)營(yíng),以專(zhuān)業(yè)化的管理提升安全整體工作水平。二是實(shí)施效益倒逼工程。鞏固支撐點(diǎn),提升增長(zhǎng)點(diǎn),找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),減少虧損點(diǎn)。對(duì)創(chuàng)效能力較強(qiáng)的單位制定高效益、高增長(zhǎng)目標(biāo)；對(duì)新投產(chǎn)項(xiàng)目或有新產(chǎn)能釋放的單位制定達(dá)產(chǎn)達(dá)效、擴(kuò)量增效目標(biāo),盡快加大產(chǎn)出釋放,發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益和投資效益,實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)；對(duì)經(jīng)營(yíng)微利單位確立最佳運(yùn)營(yíng)方案,倒逼采場(chǎng),倒逼人員,實(shí)現(xiàn)效益開(kāi)采；對(duì)虧損單位,采取專(zhuān)項(xiàng)整頓措施,對(duì)口幫扶,對(duì)標(biāo)整頓,重點(diǎn)突破。三是實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化工程。按照“制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化”的要求,全面引入市場(chǎng)機(jī)制,劃小內(nèi)部核算單位,著力構(gòu)建集團(tuán)公司、礦(廠)、區(qū)隊(duì)(車(chē)間)、班組和個(gè)人五級(jí)市場(chǎng)體系,把內(nèi)部之間的產(chǎn)品、勞務(wù)及服務(wù)形成買(mǎi)賣(mài)關(guān)系,形成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、內(nèi)部?jī)r(jià)格、內(nèi)部核算、信息化管理、業(yè)績(jī)考核“五位一體”的全新經(jīng)營(yíng)機(jī)制。四是實(shí)施瘦身健體工程。按照“輕資產(chǎn)重效率、輕人員重效益”的原則,以經(jīng)濟(jì)效益倒逼采場(chǎng)、車(chē)間,大力實(shí)施勞動(dòng)用工規(guī)范、清理和整頓,嚴(yán)格控制臨時(shí)性、替代性、輔助性崗位用工；大力實(shí)施“裝備換人、技術(shù)減人、機(jī)制替人”,大力加強(qiáng)工作面安撤、快速掘進(jìn)、設(shè)備維護(hù)租賃、后勤服務(wù)等各類(lèi)專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)；大力清理不能創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)構(gòu)和崗位,加速內(nèi)部調(diào)劑流動(dòng)和富余勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移,打造用人少、效率好、人均高的優(yōu)勢(shì)。五是實(shí)施均量提升工程。按照“做大增量,做優(yōu)存量,落實(shí)減量,提升均量”的思路,建立以人均為導(dǎo)向的考核體系,以人均倒逼人員,將人均產(chǎn)量收入創(chuàng)效能力、人均占有資產(chǎn)資金等均量指標(biāo)納入對(duì)各單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任目標(biāo),與單位工資總額、領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬收入以及評(píng)先樹(shù)優(yōu)等緊密掛鉤。

　　構(gòu)建“五大支撐體系”,加快轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐。一是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)支撐體系。按照“立足煤而不依賴(lài)煤,跳出煤而不拋棄煤”的思路,在轉(zhuǎn)型路徑選擇上,從以煤為主的一元發(fā)展戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)向以比較優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的多元化發(fā)展格局,奠定轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)；從以產(chǎn)量增長(zhǎng)為導(dǎo)向的資源驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)基地園區(qū)為導(dǎo)向的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式,明確轉(zhuǎn)型的方向；從著眼于企業(yè)自身的發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)互動(dòng)的發(fā)展模式,拓展發(fā)展的空間；從單區(qū)域挖潛型發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)鏈延伸和價(jià)值鏈整合為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展模式,優(yōu)化資源的配置；從封閉整合發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向開(kāi)放式橫向聯(lián)合、戰(zhàn)略合作的發(fā)展模式,提升轉(zhuǎn)型的質(zhì)量,切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是構(gòu)建項(xiàng)目支撐體系。依靠規(guī)模擴(kuò)張,優(yōu)化資源配置,集中人財(cái)物力建設(shè)大項(xiàng)目、好項(xiàng)目,著力打造以煤炭為主,鐵礦、玻纖、煤機(jī)、物流五大產(chǎn)業(yè)均衡發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)比較優(yōu)勢(shì)。全年投資43億元,確保陜甘蒙煤炭和物流項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營(yíng),鳳凰山鐵礦2015年建成投產(chǎn),澳洲RCI公司加快現(xiàn)場(chǎng)勘探開(kāi)發(fā)工作,盡快形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。三是構(gòu)建資源支撐體系。堅(jiān)持買(mǎi)大資源、上大項(xiàng)目、辦大基地、搞大轉(zhuǎn)化的集約發(fā)展思路,煤炭和鐵礦板塊按照省內(nèi)、省外和海外五個(gè)“千萬(wàn)噸礦業(yè)基地”的建設(shè)總布局,采取“差異化”的開(kāi)發(fā)策略,大力開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)化能力強(qiáng)、安全有保障的優(yōu)質(zhì)高效資源,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能和效益的“雙接替”。以澳大利亞公司為平臺(tái),加快推進(jìn)在全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略資源布局和開(kāi)發(fā),加快國(guó)際化發(fā)展步伐。四是構(gòu)建效益支撐體系。依靠?jī)?nèi)涵發(fā)展,徹底改變依賴(lài)外延擴(kuò)張、分散經(jīng)營(yíng)、粗放管理的舊有增長(zhǎng)模式,著力打造精益管理型、質(zhì)量效益型、穩(wěn)健增長(zhǎng)型、核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、綜合實(shí)力強(qiáng)的“三型兩強(qiáng)”企業(yè)。五是構(gòu)建資本支撐體系。依靠產(chǎn)融結(jié)合,大力探索資本層面和資產(chǎn)層面的交叉投資、兩手運(yùn)作的新路子,著力打造資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化的“雙輪驅(qū)動(dòng)”機(jī)制。創(chuàng)新資本運(yùn)作模式,超前籌劃玻纖、鐵礦板塊以及海外煤炭板塊上市融資的路徑和方法,爭(zhēng)取通過(guò)上市運(yùn)作,加快培育更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

　　創(chuàng)新“五個(gè)管理模式”,全面激發(fā)發(fā)展活力。一是創(chuàng)新商業(yè)運(yùn)行模式。以“關(guān)注客戶(hù)價(jià)值,提升企業(yè)價(jià)值”為中心,制定商業(yè)模式創(chuàng)新推進(jìn)方案,明確工作重點(diǎn)和推進(jìn)措施,提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同盈利能力,提高客戶(hù)鏈條的服務(wù)保障能力,增強(qiáng)差異化競(jìng)爭(zhēng)能力和水平。二是創(chuàng)新成本管控模式。牢固樹(shù)立“省下的就是純賺的”的思想,嚴(yán)格遏制各類(lèi)成本費(fèi)用支出。通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新和努力,確保全年非生產(chǎn)性開(kāi)支同比下降10%,“兩金”占銷(xiāo)售收入比重同比下降20%以上,切實(shí)提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量和效益。三是創(chuàng)新績(jī)效考核模式。在集團(tuán)公司和二級(jí)單位全面推行績(jī)效考核工作,將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)等與各單位、各處室緊密掛鉤,增加“浮動(dòng)考核”比重,對(duì)各類(lèi)人員實(shí)施差異化考評(píng)和全方位評(píng)價(jià)。四是創(chuàng)新人才激勵(lì)模式。把打造戰(zhàn)略、管理、技術(shù)三支人才隊(duì)伍作為事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的十分重要的位置來(lái)抓,繼續(xù)完善多元晉升通道和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,加快實(shí)施“十、百、千”人才工程,健全完善考核評(píng)價(jià)激勵(lì)約束體系,充分調(diào)動(dòng)各個(gè)層面的積極性和創(chuàng)造性。五是創(chuàng)新科技研發(fā)模式。完善資金投入、考核獎(jiǎng)懲機(jī)制建設(shè),建立技術(shù)難題招標(biāo)運(yùn)營(yíng)機(jī)制,扎實(shí)推進(jìn)創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè)。

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