融合了眾多民營企業(yè)的央企中國建材南方水泥，實施的是市場化操作�！把肫蟮膶嵙�加上民企的活力，等于企業(yè)的競爭力。民企進來，要保留它們過去的野性，而不是把人家打敗了�！�

　　如果說，民企撤資杭州灣大橋這一事實，折射出的是弱勢民企在國有資本面前的無奈和無助的話，那么，浙江水泥企業(yè)與中國建材旗下南方水泥的合作，呈現(xiàn)出的則是另一種景象：包容、共贏。

　　“浙江是我們南方水泥的重鎮(zhèn)，像三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥等，都是我們重要的成員企業(yè)。也是因為這個原因，我們把南方水泥的總部放在了杭州�！闭f起與浙商的合作，中國建材集團有限公司(下稱“中國建材”)董事長宋志平道出了其中的秘訣：“我們的聯(lián)合，主要不是資本的聯(lián)合，而是人的聯(lián)合。我們充分尊重每一位創(chuàng)業(yè)者�！�

　　重組浙江水泥企業(yè)

　　“浙江什么都好，但是企業(yè)太小，有這么多小魚，但沒有龍。浙江要呼喚大企業(yè)，有了大的企業(yè)才能抵御經(jīng)濟危機的風險�！闭憬�三獅集團董事長姚季鑫如今非常確定地認為，3年前，他推動三獅水泥加盟中國建材控股的南方水泥的做法是正確的�！霸诋敃r的情境下，如果再那樣下去，浙江水泥企業(yè)會被金融危機沖擊得七零八落�！�

　　由于浙江水泥企業(yè)眾多，區(qū)域內(nèi)市場競爭異常激烈，使得浙江這個中國水泥產(chǎn)量最大的省份，卻成為水泥價格最低的省份�！爱敃r有的企業(yè)，一噸水泥甚至虧損二三十元�！币�季鑫回憶說。

　　在這樣的行業(yè)背景下，浙江的水泥企業(yè)開始尋求出路：三獅水泥籌劃自己改制，尖峰水泥與馬來西亞的一家公司敲定了合作協(xié)議，浙江水泥被一家意大利水泥公司看上，虎山水泥則準備與一家化工集團合作。

　　然而，4家水泥公司都在2007年4月份的一天改變了主意：他們決定中止與其他企業(yè)的合作或改制，轉(zhuǎn)而投到中國建材正在籌備的南方水泥旗下。

　　說服他們的，正是中國建材董事長宋志平。他的理由是：目前幾家交手，水泥價格腰斬了一半，如果賣給4家不同的公司，還是要打價格戰(zhàn)，還是要人人虧損。如果賣給中國建材，就能發(fā)揮協(xié)調(diào)效應，另外還能留些股份。

　　“以浙江為核心的東南經(jīng)濟區(qū)域內(nèi)，水泥企業(yè)雖然眾多，卻沒有影響力大的領(lǐng)軍企業(yè)，異常激烈的市場競爭使得水泥價格極低，整個行業(yè)基本處于虧損狀態(tài)。這使得無論是地方政府、行業(yè)協(xié)會，還是水泥企業(yè)，都有十分強烈的重組愿望和訴求。”南方水泥董事長曹江林說。

　　是“聯(lián)合”，不是“兼并”

　　“在我們中國建材內(nèi)部，從來沒有‘收購兼并’這個說法，我們始終遵循的是‘聯(lián)合重組’�！�

　　說起中國建材與浙江民營企業(yè)的合作，中國建材總裁、南方水泥董事長曹江林強調(diào)，這四個字在外界看來似乎是一回事，但卻有著完全不同的內(nèi)涵，即對重組企業(yè)的尊重：無論收購誰，都是大家共同的事業(yè)，是事業(yè)平臺的搭建。

　　當然，對所聯(lián)合的民營企業(yè)，中國建材也有選擇，其原則就是宋志平提出的“宋四條”： 即一要符合中國建材的戰(zhàn)略；二要與合作企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應；三是進入后通過管理整合可以提升效率；四是風險在可承受范圍之內(nèi)。

　　“中國建材的發(fā)展不可能全部靠自己去建設(shè)，所以我們要走一條聯(lián)合重組的道路�！睂λ沃酒絹碚f，2008年前后中國水泥市場表現(xiàn)出來的機會是前所未有、也是稍縱即逝的。

　　事實證明，宋志平的判斷是對的。2007年9月，南方水泥成立后，迅速在浙江、江西、湖南等地攻城掠地，4年時間就重組近200家企業(yè)，從沒有一兩水泥到產(chǎn)量超過1.2億噸，這樣的成績足以讓業(yè)界刮目相看。

　　中國建材所依靠的，就是通過聯(lián)合重組獲得相關(guān)資源。

　　宋志平一開始就意識到只有人的聯(lián)合，才能產(chǎn)生1+1>2的重組效果：“聯(lián)合重組最重要的著眼點不是礦山，土地和廠房，而是企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、管理骨干、技術(shù)骨干和職工。南方水泥充分信任經(jīng)營者，信任職工，充分信任市場化機制，提高大家的待遇，要讓大家聯(lián)合起來，這是中國建材真正的著眼點�！�

　　虎山水泥在加盟南方水泥后，虎山集團董事長張劍鋒也同時兼任了南方水泥有限公司執(zhí)行董事、常務(wù)執(zhí)行副總裁。張劍鋒認為，在浙江，一個水泥企業(yè)最多就是一個單元的優(yōu)勢，一輩子努力也就奮斗個1000萬噸或者2000萬噸的產(chǎn)能，無論做多大也只能是做到一個區(qū)域的龍頭，依然會面臨來自同行的巨大競爭壓力�！霸趷盒愿偁幍氖袌霏h(huán)境下，借助資本市場的力量，通過聯(lián)合重組的成長方式，掌握區(qū)域市場的話語權(quán)，并以先進技術(shù)淘汰落后產(chǎn)能，這是‘虎山’加盟央企中國建材背后的商業(yè)邏輯�！睆垊︿h說，聯(lián)合重組通過市場協(xié)同進行統(tǒng)一采購和統(tǒng)一銷售，提高了定價權(quán)和資源配置效率，而自己在里面不僅留有股份，而且依然經(jīng)營著虎山集團，這是一個雙贏的選擇。

　　“央企市營”

　　“南方水泥，明顯是一個比較松散的邦聯(lián)型集團。六家股東中有政府部門，也有當?shù)氐拿駹I水泥企業(yè)，還有純粹的財務(wù)投資者�！眹�海證券(16.90,1.32,8.47%)水泥分析師卜忠東說，這無疑增加了集團化管理的難度。

　　“我們?nèi)诤系拇蟛糠制髽I(yè)是民營企業(yè)。民營企業(yè)有它天生的優(yōu)勢，就是市場的機制，我們不能因為重組而喪失這種機制，不能延續(xù)過去傳統(tǒng)的央企管理思路，所以我們就提出了‘央企市營’的概念�！彼沃酒秸f。

　　所謂央企市營，就是作為融合了眾多民營企業(yè)的央企中國建材，必須進行市場化運作。在宋志平的概念里，央企市營有三大核心：首先是雙層次的治理結(jié)構(gòu)。比如南方水泥，鼓勵聯(lián)合重組的企業(yè)家雙層次進入，既可以直接入股南方水泥，也可以繼續(xù)保留原有企業(yè)的部分股權(quán)，最后通過資本市場實現(xiàn)價值；其次是規(guī)范管理，用市場化的方法，用現(xiàn)代企業(yè)制度的方法進行規(guī)范，不打亂仗；最后是職業(yè)經(jīng)理人制度。

　　“為了調(diào)動央企與民企兩方面的積極性，被中國建材聯(lián)合重組的民營企業(yè)一般都在新企業(yè)中保留30%以下的股份；同時，多數(shù)原來企業(yè)的負責人繼續(xù)擔任新企業(yè)的管理者，成為規(guī)范治理企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人。這樣一來，民企的資本得以保全和升值，民企的活力也將繼續(xù)發(fā)揮作用。”南方水泥董事長曹江林認為，創(chuàng)業(yè)者保有股份，使得他們有了強烈的歸屬感，而公司的職業(yè)經(jīng)理人制度，又使得他們有了尊嚴，這兩者使得民企老板們的身心轉(zhuǎn)換非常徹底。

　　“央企市營”，實質(zhì)上是宋志平探索的一個超越所有制的經(jīng)營模式，即“央企的實力加上民企的活力，等于企業(yè)的競爭力�！薄把肫蟠驍∫粋�民企意味著什么？是英雄嗎？你個子比人家大，能打敗人家是應該的�！彼沃酒秸f，“民企進來，不能馴服央企，要保留它們過去的野性。我一向主張包容，而不是把人家打敗了。”

　　這種尊重市場、尊重創(chuàng)業(yè)者的做法，不僅贏得了凝聚力，也贏得了業(yè)績。南方水泥所重組的近200家企業(yè)中，半數(shù)以上是民企，但目前為止還沒有一家企業(yè)“反水”。2010年，南方水泥取得了銷售超過1億噸，利稅超過30億元的成績。宋志平也以他能高效地整合所收購的企業(yè)而自豪�！拔乙呀�(jīng)不是‘干部’，而是徹底的企業(yè)家了。”他說。

來源：《浙商》