2008年6月，為從根本上解決河北鋼鐵產(chǎn)業(yè)企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理和可持續(xù)發(fā)展能力弱的問題，河北省委省政府在全面分析和總結(jié)30年來河北鋼鐵企業(yè)合并重組正反經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，做出了聯(lián)合重組唐鋼和邯鋼、組建河北鋼鐵集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措。

　　河北鋼鐵集團(tuán)實(shí)質(zhì)性整合的主要做法

　　(一)分“三步走”推進(jìn)實(shí)質(zhì)整合

　　第一步，打好實(shí)質(zhì)整合的體制基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)。

　　首先是建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶、合理分層管理的集團(tuán)體制。省國資委將所持唐鋼、邯鋼國有產(chǎn)權(quán)整體劃歸新成立的河北鋼鐵集團(tuán)公司持有，河北鋼鐵集團(tuán)公司成為母公司。再根據(jù)省政府批準(zhǔn)的方案和章程，集團(tuán)公司依法行使股東出資人職責(zé)，通過進(jìn)一步的股權(quán)調(diào)整，將唐鋼和邯鋼及其所屬的全資和控股子公司變?yōu)榧瘓F(tuán)公司的一級子公司，從而確立了集團(tuán)公司在合并后形成的集團(tuán)中的主導(dǎo)地位。

　　其次是盡快形成必須實(shí)質(zhì)性整合發(fā)展的思想基礎(chǔ)。

　　第二步，全面推進(jìn)內(nèi)部整合。

　　河北鋼鐵集團(tuán)的基本體制框架是：

　　統(tǒng)一戰(zhàn)略管理。集團(tuán)公司確定了各子、分公司的發(fā)展方向和定位；明確依據(jù)相關(guān)管理制度，審查、批準(zhǔn)子、分公司的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營方針、投資計(jì)劃、資產(chǎn)管理、年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和決算等事項(xiàng)的權(quán)責(zé)和流程，建立覆蓋各子分公司，與戰(zhàn)略及年度計(jì)劃掛鉤的考核和相應(yīng)的激勵(lì)體系，對集團(tuán)的戰(zhàn)略及其實(shí)施進(jìn)行管理。

　　統(tǒng)一財(cái)務(wù)和資產(chǎn)管理。一是由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)建立包括資金、會(huì)計(jì)(制度、報(bào)表、成本等)、財(cái)務(wù)專職人員管理的基本體系。二是與集團(tuán)戰(zhàn)略、投資等職能部門的管理結(jié)合，建立財(cái)務(wù)部或?yàn)橹骰驗(yàn)檩o的集團(tuán)預(yù)算、資產(chǎn)和投資相統(tǒng)一的管理體系、分析及統(tǒng)計(jì)體系。集團(tuán)公司明確在資產(chǎn)管理方面，由其對所持有的國有資產(chǎn)行使收益；在投資管理方面由集團(tuán)明確界定母、子公司的投資權(quán)限，避免重復(fù)建設(shè)、降低投資風(fēng)險(xiǎn)和謀求最佳投資收益。三是由財(cái)務(wù)部對資金和信貸實(shí)行統(tǒng)一管理，實(shí)行內(nèi)部資金集中管理和統(tǒng)一信貸，減少銀行借款，降低借款成本。

　　統(tǒng)一資本運(yùn)作平臺(tái)。河北鋼鐵集團(tuán)克服跨交易所、跨地區(qū)合并三家上市子公司的諸多困難，用先讓深交所上市的唐鋼股份換股吸收合并上交所上市的邯鄲鋼鐵和承德釩鈦實(shí)現(xiàn)股權(quán)合并，而后更名為河北鋼鐵股份的方式，成功實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資本運(yùn)作平臺(tái)的統(tǒng)一。

　　統(tǒng)一礦產(chǎn)資源開發(fā)。2008年9月，河北鋼鐵集團(tuán)組建礦業(yè)公司，并通過產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的劃轉(zhuǎn)調(diào)整，將分散于各子公司的礦產(chǎn)資源及其相關(guān)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)交由礦業(yè)公司，由其統(tǒng)一進(jìn)行專業(yè)化的運(yùn)營和管理，較大幅度地提升了集團(tuán)的礦山開發(fā)能力、系統(tǒng)能力和生產(chǎn)效率，奠定了集團(tuán)礦山事業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的業(yè)務(wù)和組織基礎(chǔ)。

　　統(tǒng)一市場營銷體系。河北鋼鐵集團(tuán)于2008年11月組建銷售總公司，在總部設(shè)有五個(gè)專業(yè)分公司，分別負(fù)責(zé)熱板、冷板、寬厚板、棒線和型帶等常規(guī)產(chǎn)品的國內(nèi)銷售，包括統(tǒng)一制定營銷策略、統(tǒng)一價(jià)格管理、統(tǒng)一配置市場資源和銷售渠道、統(tǒng)一推進(jìn)品牌建設(shè)等。建立產(chǎn)銷銜接機(jī)制。

　　統(tǒng)一人力資源管理。建立和不斷完善人力資源管理的組織體系和制度體系。

　　第三步，以集團(tuán)為平臺(tái)，利用市場經(jīng)濟(jì)手段，探索對省內(nèi)外鋼鐵企業(yè)和資源的整合。

　　經(jīng)過半年搭建及一年多的整合，河北鋼鐵集團(tuán)已初步建立能有效管控、比較協(xié)調(diào)的集團(tuán)管理運(yùn)行體制和機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，河北鋼鐵集團(tuán)加大了對省內(nèi)外鋼鐵企業(yè)和資源并購、聯(lián)合的步伐。2010年3月，河北鋼鐵集團(tuán)成功收購石鋼由中信泰富持有的65%和眾富投資持有的15%股份，成為石鋼的控股股東。2010年6月托管了省國資委全資擁有的宣工發(fā)展。2010年11月以來，河北鋼鐵集團(tuán)與12家民營鋼鐵企業(yè)正式簽約，形成有股權(quán)結(jié)合和業(yè)務(wù)合作關(guān)系的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并計(jì)劃通過一段時(shí)間的磨合，探討進(jìn)一步聯(lián)合發(fā)展的路子。

　　(二)成功整合的關(guān)鍵：“整合管理”及“重視效益和積極性”

　　1。始終抓好“整合管理”。

　　成功的整合需要成功的整合管理，包括從框架到基本流程規(guī)則的方案設(shè)計(jì)管理、實(shí)施管理、評估調(diào)整管理，甚至包括調(diào)動(dòng)積極性的管理。

　　河北鋼鐵集團(tuán)整合管理做得較好，主要表現(xiàn)在合理的設(shè)計(jì)整合實(shí)施方案和重視磨合試驗(yàn)的整合過程管理兩個(gè)方面。

　　合理設(shè)計(jì)整合實(shí)施方案，具體表現(xiàn)在：合理確定總體的、部門的(如子公司)、職能的(如財(cái)務(wù)、銷售)整合方案目標(biāo)和架構(gòu)；總體的和分解的整合方案要深化到關(guān)鍵細(xì)部的子目標(biāo)和進(jìn)程安排；重視抓關(guān)鍵方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃、資金管理、采購和銷售系統(tǒng)、人力資源(含文化)的整合方案，事關(guān)整合的方向前景，事關(guān)整合驅(qū)動(dòng)因素和動(dòng)力的激勵(lì)，集團(tuán)科學(xué)快速明確這些領(lǐng)域的整合方向，而后通過合理專項(xiàng)整合方案，重點(diǎn)突破，并帶動(dòng)推進(jìn)了相關(guān)的整合。

　　重視磨合試驗(yàn)的“過程管理”，一是在具體方案設(shè)計(jì)和實(shí)施時(shí)，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)聽取不同意見，對看不清楚，可統(tǒng)一可不統(tǒng)一的，公司按“能管好，能管出效益的先統(tǒng)一”的思路設(shè)計(jì)具體的方案措施；二是重視用磨合試行的方式不斷改進(jìn)整合方案。相應(yīng)的過程管理，著眼目標(biāo)管理，不跑偏，同時(shí)重視對實(shí)施過程中的問題作及時(shí)改進(jìn)。

　　2。整合與提升效益、發(fā)揮積極性相結(jié)合。

　　河北鋼鐵集團(tuán)十分重視通過整合提升效益，通過效益促進(jìn)整合。這集中體現(xiàn)在兩方面：一是整合方案要按有利于提升效益的原則設(shè)計(jì)選擇。統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購都較容易出效益。統(tǒng)一銷售亦能出效益，但有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)困難的一面，但是“不整合也有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)困難的問題，關(guān)鍵在思路，在怎么做”。二是抓整合要與抓經(jīng)營效益結(jié)合。受全球金融危機(jī)影響，河北鋼鐵集團(tuán)2008 年下半年?duì)I業(yè)收入和利潤總額雙雙下跌，下半年比上半年的降幅分別為11.5%和112.8%。對此，河北鋼鐵集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的做法是：堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓實(shí)質(zhì)整合，實(shí)現(xiàn)兩手抓兩手都要硬。成立銷售總公司，就是集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來后于11月推出的重要整合舉措。集團(tuán)公司同時(shí)明確銷售和采購部門不能搞轉(zhuǎn)移的效益，利益要給到鋼鐵子公司，強(qiáng)調(diào)銷售部門的增值服務(wù)才算效益。這樣做，整合就與經(jīng)營效益結(jié)合了，集團(tuán)統(tǒng)一營銷的制度也形成了，并拓展了營銷領(lǐng)域，成為集團(tuán)在資源布局結(jié)構(gòu)尚未調(diào)整好的情況下就能運(yùn)作獲益的利器。

來源：中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)