山東泰山能源翟鎮(zhèn)煤礦堅(jiān)持“科技興礦”不動(dòng)搖，去年該礦針對(duì)礦井產(chǎn)量已由原設(shè)計(jì)年生產(chǎn)能力120萬噸，增加到200萬噸的實(shí)際，不失時(shí)機(jī)地搞好“四個(gè)優(yōu)化”，提升了“雙高”礦井建設(shè)水平，取得了顯著的效果。
    優(yōu)化設(shè)計(jì)，合理生產(chǎn)布局。他們根據(jù)礦井地質(zhì)實(shí)際的差異，將礦井井田邊界劃分的三、四采區(qū)合為一采區(qū)，工作面走向長(zhǎng)度由600米增至 1200米，減少了工作面搬家的次數(shù)，減少了 采區(qū)煤柱損失和掘進(jìn)量，增加了礦井儲(chǔ)量2 4萬噸，促進(jìn)了礦井合理集中生產(chǎn)。
    優(yōu)化系統(tǒng)，理順生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在優(yōu)化通風(fēng)防塵系統(tǒng)方面，該礦針對(duì)原煤產(chǎn)量高，頭、面多，通風(fēng)系統(tǒng)復(fù)雜的實(shí)際，將井底車場(chǎng)維修車間以及一采上山改為進(jìn)風(fēng)巷，降低了通風(fēng)阻力，并對(duì)采區(qū)通風(fēng)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，降低了通風(fēng)阻力。滿足了通風(fēng)要求；在優(yōu)化提升運(yùn)輸系統(tǒng)方面，推廣應(yīng)用TPX型PLX型自動(dòng)定量裝卸裝置，提高效率20％；更換了大巷重軌 2200 米，主巷運(yùn)輸全部實(shí)現(xiàn)了重軌化；又投資近千萬元建設(shè)東翼后組煤井上、下分運(yùn)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)前、后組煤炭分裝、分運(yùn)、分洗、分儲(chǔ)，保證了產(chǎn)品的最佳組合。
    優(yōu)化配置，發(fā)揮設(shè)備效能。該礦走引進(jìn)-消化-吸收-創(chuàng)新和產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合之路，積極應(yīng)用先進(jìn)采礦技術(shù)，提高裝備現(xiàn)代化水平。從在礦業(yè)集團(tuán)率先使用SGD-180型可彎曲刮板運(yùn)輸機(jī)配4MG200-W1型雙滾筒煤機(jī)開始，機(jī)電事故明顯降低，回采工作面單產(chǎn)曾創(chuàng)出了8萬噸／月的好水平；該礦在礦業(yè)集團(tuán)率先應(yīng)用了輕型液壓綜采支架，不僅改變了礦井單一高檔普采的生產(chǎn)方式、提高了生產(chǎn)效率，而且為礦業(yè)集團(tuán)兄弟單位推廣應(yīng)用積累了經(jīng)驗(yàn)。
    優(yōu)化保障體系，充分調(diào)動(dòng)職工積極性。該礦建立完善高產(chǎn)高效區(qū)隊(duì)建設(shè)制度，注重區(qū)隊(duì)班子和職工隊(duì)伍建設(shè)，重點(diǎn)加強(qiáng)了對(duì)職工的教育培訓(xùn)，取得了很好的效果，2002年煤炭產(chǎn)量達(dá)到221萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.677 億元。
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    問：我在一家民營(yíng)企業(yè)工作。我單位正在進(jìn)行績(jī)效考核的準(zhǔn)備工作。基本設(shè)計(jì)思路是根據(jù)每個(gè)崗位的工作說明書提取崗位職責(zé)，然后針對(duì)每條職責(zé)進(jìn)行規(guī)定，每條職責(zé)沒有完成就扣一定的績(jī)效分?jǐn)?shù)，然后從工作中按比例扣錢。由于考核的條目過多，所以很難將考核落到實(shí)處。我認(rèn)為本次設(shè)計(jì)的考核在不久的將來會(huì)變成擺設(shè)，可是很多企業(yè)又是這么做 的。我想問，考核究竟應(yīng)該怎么考？謝謝。
    答：目前企業(yè)績(jī)效考核的關(guān)鍵在于指標(biāo)設(shè)置。你們企業(yè)的這種績(jī)效考核有兩個(gè)弱點(diǎn)。第一，與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤，那么多指標(biāo)，你最關(guān)心的到底是什么？第二，考核指標(biāo)太多，什么都考等于什么都不考。
    所謂“家有百事急，先從緊處來”。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核，或許會(huì)有無數(shù)個(gè)角度，無數(shù)種內(nèi)容。但千變?nèi)f化，所不能脫離的是企業(yè)的戰(zhàn)略。如果我今年的戰(zhàn)略是利潤(rùn)，那么我一切部門就都要以利潤(rùn)為目標(biāo)。相反，如果我的目標(biāo)是占有市場(chǎng)，那么，我的工作重點(diǎn)就是提高市場(chǎng)占有率，我的一切考核也都要圍繞這個(gè)中心而展開，甚至我是可以犧牲一定利潤(rùn) 的。像你們那樣，從崗位說明書中提取考核指標(biāo)，就是忽略了這一中心原則。員工就不能從考核中明白企業(yè)的方向，考核也就失去了應(yīng)有的意義。其次，同樣都是為了戰(zhàn)略，那么指標(biāo)之間也有輕重之分。所以我最終考核的指標(biāo)也只能是最關(guān)鍵的5、6個(gè)而已。從理論上來講，根據(jù)“20 -80”原則，這五、六個(gè)指標(biāo)應(yīng)該能夠覆蓋與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的絕大多數(shù)。 從實(shí)際應(yīng)用角度來，指標(biāo)設(shè)置太多，會(huì)引起員工的反感和煩躁，導(dǎo)致抵觸情緒。從效果上來講，中心思想會(huì)被沖淡，考核結(jié)果也不理想。
    指標(biāo)設(shè)置完成后，還要做到盡量的量化和細(xì)化。沒有明確內(nèi)容界定的指標(biāo)只能是蜻蜓點(diǎn)水。在最后的量化上，一方面要照顧到企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，二者不能脫節(jié)；另一方面要適當(dāng)拉開差距。如果考核后，你所有的人都是90分，那你的考核有什么意義呢？在理論上，一個(gè)正常的考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)是呈正態(tài)分布的，只有這樣，企業(yè)才能根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工 進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)懲�？己艘膊潘闶钦嬲�地落到實(shí)處。