現(xiàn)在有些新型干法企業(yè)已經(jīng)不好過，且不說盈利不多，甚至開始過著虧損的日子。如果追尋其原因，盡管一言難盡，但是不能不說，在企業(yè)的建設(shè)與管理中，沒有正確處理大型化與精細化的關(guān)系是導致現(xiàn)狀的原因之一。

    因此，筆者在這里不妨以“企業(yè)的生存、發(fā)展是靠大型化，還是靠精細化”這樣一個內(nèi)容為紅線，分析我國大多數(shù)新型干法企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。

大型化與精細化

    這里所說的大型化，指的是企業(yè)的規(guī)模，但這種規(guī)模不僅是年產(chǎn)多少千萬噸的水泥，而應(yīng)當是擁有的資產(chǎn)價值。

    因此衡量這種價值，并不是只看其有多少條、多少規(guī)模的生產(chǎn)線，應(yīng)該判斷這些生產(chǎn)線自身（即不是依賴市場的部分）創(chuàng)造效益的實際能力。能夠有高效益的生產(chǎn)線必定是符合水泥新型干法生產(chǎn)特點的建設(shè)與管理的。

    但目前能利用這種特點分析與衡量生產(chǎn)線價值的專家并不多，新建的生產(chǎn)線從投產(chǎn)就無法達到理想指標，原因不外乎如此。在近年企業(yè)的重組、兼并過程中收購的生產(chǎn)線從一開始就成為包袱，更沒有其它原因。

    而精細化則指的是運轉(zhuǎn)水平，即實現(xiàn)這種水平要靠精細的管理與操作。在筆者看來，精細化才是企業(yè)自身所具備創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)。

    自從水泥市場成為買方市場以后，水泥企業(yè)之間的競爭就從未停止過（為討論方便，我們將討論范圍只局限在新型干法水泥生產(chǎn)線之間的競爭），同樣是先進的生產(chǎn)工藝，由于其技術(shù)裝備與管理有先進與落后之分，所創(chuàng)造的效益或利潤同樣會有正負、大小之分。

    眾所周知，企業(yè)是靠獲取利潤生存的，即成本必須低于售價。因此從企業(yè)自身分析，提高售價除了靠銷售策略外，就要靠質(zhì)量的優(yōu)勝；降低成本則要靠管理與生產(chǎn)技術(shù)的精細。僅僅靠“大”絕對不是生存條件的全部，也不是降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵途徑。年產(chǎn)1000萬噸熟料，單位成本為150元的大集團，事實上很難與年產(chǎn)只有200萬噸熟料，而單位成本僅為140元的公司競爭。

    然而，從當前新型干法水泥企業(yè)的發(fā)展方向上看，并不是所有經(jīng)營者都很清晰的。事實上企業(yè)用于精細化的費用要比大型化要低得多，但效果會明顯得多。

什么影響了精細化？

    據(jù)了解，當前國內(nèi)水泥企業(yè)精細化水平在具體能源消耗水平上，與國際先進水平相比相差較遠。而且集團內(nèi)部各生產(chǎn)線之間的差距也較大，應(yīng)該說有較大的挖潛空間，有大量的工作可做。那么，到底是什么影響了水泥企業(yè)實現(xiàn)精細化的水平？

    事實上，一方面在基本建設(shè)階段中，一些企業(yè)建設(shè)新廠時不重視建設(shè)的基本條件，不認真作各項調(diào)研準備工作。甚至編造建廠條件，不惜搞無米之炊；每個基建項目負責人都會接受投資與工期兩項很具體的硬指標，但質(zhì)量要求因為難以考核而成為軟指標掛在空檔。當硬、軟兩類指標發(fā)生矛盾時，基本建設(shè)質(zhì)量的軟要求只好讓步。投產(chǎn)后的運轉(zhuǎn)水平只好由經(jīng)營者承擔責任。

    此外，在選擇工藝方案時，總認為技術(shù)越成熟越好，不愿考慮技術(shù)進步的方案。但是新型干法水泥的技術(shù)從未間斷過發(fā)展，如果說十年前的噸水泥電耗在百度以下尚不容易實現(xiàn)，現(xiàn)在噸水泥電耗高于百度就篤定是落后。國內(nèi)同規(guī)模熟料生產(chǎn)線熱耗比國外先進指標高10%者大有窯在，原因也在于此。比如超短窯技術(shù)、大型預熱器單系列技術(shù)、生料成分在線檢測控制技術(shù)、生料輥壓機終粉磨技術(shù)以及先進儀表自動控制技術(shù)等等先進技術(shù)，在國內(nèi)建廠的工藝選型中都少有考慮。

    與此同時，固定資產(chǎn)的訂購早已從招標改為似乎有利廠買方的議標，中標的造價越低越好，甚至迫使優(yōu)秀的制造商也在選擇降低質(zhì)量標準的辦法競爭中標，難怪現(xiàn)今很多主機包括回轉(zhuǎn)窯的機械故障也會頻頻發(fā)生，這種結(jié)果說明議標的最終受害者仍是買方。

    而這些問題還不包括由于建設(shè)資金不足而造成的缺項漏項、偷工減料等，使企業(yè)從生產(chǎn)一開始就處于艱難的境地。

    顯然，凡是在建設(shè)過程中存在上述問題的生產(chǎn)線，在建成之后就好像是一個天生的殘疾兒誕生，他們難以高質(zhì)量地生活，更不要苛求他將來能掙大錢，這種生產(chǎn)線一旦投產(chǎn)就處于帶病運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，很難企盼它會有低消耗的生產(chǎn)成本，更不要說它能有國際先進的運轉(zhuǎn)水平。

    另一方面在生產(chǎn)經(jīng)營中，非精細管理與操作的現(xiàn)象就更為普遍。在原燃料及備配件的采購中，都是以越便宜越好為準則。當然，價格是最好的衡量標準，質(zhì)量標準則不可能是一個數(shù)字就可比較清楚的，而且也不是誰都能很快掌握的。有些企業(yè)甚至是靠賒賬過日子，原燃料及備配件的質(zhì)量就更難控制了。

    還有企業(yè)在設(shè)備管理中沿用傳統(tǒng)的機構(gòu)與模式，結(jié)果對設(shè)備只是重維修而輕維護，設(shè)備運轉(zhuǎn)率難以提高。

    此外，企業(yè)對員工的考核辦法只是總體上以噸水泥、噸熟料計算，下一級管理層缺乏具體工種的考核手段。絕大多數(shù)新型干法線都是中控室操作的生產(chǎn)線，能負責產(chǎn)質(zhì)量指標的工種是極少數(shù)。這種考核很難與員工的積極性及其貢獻對應(yīng)。

    企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)工作薄弱，很少獲得同行中技術(shù)進步的信息，對不合理的或過時的設(shè)計也沒有力量投資改造。這些生產(chǎn)管理上的粗糙就使生產(chǎn)效果難以達到最好的產(chǎn)質(zhì)量與能耗指標。

     為何不能實現(xiàn)精細化？

    在諸多因素的影響下，水泥企業(yè)實現(xiàn)精細化運轉(zhuǎn)水平變得困難重重。而究其原因，是企業(yè)過多重視大型化所致。

    據(jù)了解，當前追求集團大型化是行業(yè)內(nèi)的普遍發(fā)展趨勢，似乎越大就越能生存。

    盡管在賣方市場時，生產(chǎn)量越大所獲利潤越高，但仍不能不說是一種片面。道理很簡單，在同樣規(guī)模的情況下，精細者所獲利潤更大。

    問題是舍棄精細的作法去加快大型的步伐，這種代價是否太大。據(jù)了解，凡是外資（包括臺商投資）建成的生產(chǎn)線，精細水平遠高于國內(nèi)的國營及民營生產(chǎn)線，1條5000噸生產(chǎn)線，外資企業(yè)都會在10億以上，而國資或民資可以用同等的資金要建2條，甚至3條（欠賬）5000噸生產(chǎn)線。

    這里沒有絲毫將投資額作為精細程度的代名詞的意思，更不認為外資的投資標準就一定正確，但如果我們的資金節(jié)約是上述基建過程中采取非精細管理實現(xiàn)的，就大有必要反省了。因為從實際運行的效果看，外資企業(yè)的運轉(zhuǎn)率及效益的提高幅度是使我們不少人瞠目結(jié)舌的，江西臺泥某條生產(chǎn)線的窯襯安全運轉(zhuǎn)周期可高達16個月，就是明證。

    另一方面，我國不同體制的企業(yè)中進行兼并重組，利益趨使的動力各有不同。在國際上大多數(shù)市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，企業(yè)是向著大型化發(fā)展，每年都要依據(jù)資產(chǎn)的擁有量公布世界排名500強的企業(yè)。

    然而我國的大集團形成的規(guī)律不一樣的是，靠政府行為或國有資產(chǎn)重新組建，而不是市場經(jīng)濟競爭的結(jié)果。

    所以，僅僅靠“大”絕對不是生存條件的全部，也不是降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵途徑。筆者曾在上文中提到，年產(chǎn)1000萬噸熟料，單位成本為150元的大集團，很難與年產(chǎn)只有200萬噸熟料，但單位成本為140元的公司競爭。身為企業(yè)家，只看到市場條件、資源條件，而不計自身條件中的大而不精，才是最大的潛在危險。

    目前，水泥企業(yè)管理人員的觀念與素質(zhì)也有待提高。追根究底，上述問題的產(chǎn)生應(yīng)該歸結(jié)于決策管理人員的觀念，而且國內(nèi)新型干法水泥生產(chǎn)線的發(fā)展過程及背景決定了，大多數(shù)企業(yè)都是在重規(guī)�？焖侔l(fā)展。發(fā)展中凡是在新型干法生產(chǎn)線上工作過的人都成為寶貝和人才，他們具有更多重復低水平的建線經(jīng)驗，在領(lǐng)導結(jié)構(gòu)的組成上為不斷擴大上述基本建設(shè)中存在的固疾創(chuàng)造了條件。

    與此同時，國家的經(jīng)濟發(fā)展政策及導向?qū)Υ笮突�的發(fā)展也產(chǎn)生重要影響。據(jù)了解近年來國家頒發(fā)的一系列政策中，一方面大力要求企業(yè)在節(jié)能降耗上下功夫，另一方面，又在大力提倡企業(yè)的大型化、集團化，鼓勵企業(yè)的發(fā)展、重組、兼并。面對這兩方面的要求，企業(yè)更多的積極性表現(xiàn)在后者。如果國家衡量企業(yè)的水平不是只看其生產(chǎn)能力，更要看資產(chǎn)的實際價值，要看生產(chǎn)的消耗水平，具體甚至重視并公布能耗指標的排名順序，這就會使兩種要求更好地統(tǒng)一。否則，現(xiàn)在，不少大集團的單位熟料熱耗都要高于110公斤標煤以上，確實是不太樂觀的水平。

大型化的利與弊

    盡管筆者一直在強調(diào)精細化，但要看到的是，大型集團的確對穩(wěn)定行業(yè)市場起著重要作用。因為大型化的水泥集團對市場價格起到絕對的控制作用，避免了小企業(yè)之間的不合理的惡性競爭。此外，大型集團可以提高整體管理水平，發(fā)揮降低成本的優(yōu)勢。對于成熟的大集團，擁有相當數(shù)量有經(jīng)驗的管理人員，大型化有利于更充分發(fā)揮他們的作用。在生產(chǎn)配件及材料的儲備上，大修隊伍的配備上都可以集中管理，降低很多管理成本。

    但是，也要看到的是大集團的管理層次過多，容易使企業(yè)管理的效率降低，削弱基層管理力量，因此善于將上下級的責權(quán)利統(tǒng)一，成為一個重點。

    在改革開放早期，曾經(jīng)一直強調(diào)的要為企業(yè)松綁、放權(quán)，其核心思想是讓企業(yè)能擁有人、財、物的權(quán)利，直接負責企業(yè)的生存。改革三十年后的今天，國家終于克服了計劃經(jīng)濟體制中的弊病，把制約企業(yè)的積極性的工業(yè)廳局取消了。但隨著集團的大型化，一條年產(chǎn)200萬噸的水泥生產(chǎn)企業(yè)，在集團中可能要有三至四層的領(lǐng)導機關(guān)主管，這些機關(guān)雖然是企業(yè)性質(zhì)，但是如果他們的管理思想及方法仍然沿用過去政府機關(guān)的那一套，生怕各對子公司管理失控而造成損失，也生怕自己的作用不能發(fā)揮，于是集權(quán)過度，但是這同樣會為企業(yè)帶來難以估量的隱性損失。

    同時，企業(yè)中上級機關(guān)的工作效率及效果考核也是一大問題。凡在為基層服務(wù)工作中不到位的工作人員、甚至是領(lǐng)導，都應(yīng)主動承擔責任，他們擁有的權(quán)利不能大于責任。不僅要建立上級機關(guān)對基層企業(yè)的考核制度，更應(yīng)該有基礎(chǔ)企業(yè)對上級機關(guān)的意見反饋，甚至是評議制度。

大型化與精細化結(jié)合？

    事實上，目前不少大集團在大型化的同時，管理與技術(shù)人才遠跟不上發(fā)展需要，而且集團內(nèi)30歲以下的專業(yè)人員都很少，這說明企業(yè)缺乏凝聚力。

    當前社會風氣從宏觀上年輕人不愿意到水泥企業(yè)工作，如果在企業(yè)微觀上的政策又缺乏對員工吸引力，當然就形成了后繼無人的局面。這其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是要加強對員工的培訓，這不僅有利于新型干法水泥行業(yè)的精細管理水平，而且會提高新型水泥行業(yè)給員工樹立新的形象。有的大集團對培訓很重視，規(guī)定必須要有培訓內(nèi)容，但什么培訓內(nèi)容卻并沒有很明確的要求，造成很多培訓內(nèi)容與企業(yè)實際情況脫離太遠。因此，培訓相關(guān)領(lǐng)導與技術(shù)操作人員需要具備精細化的意識與知識。

    另一方面，結(jié)合當前中國水泥協(xié)會倡導的對標管理要求，制定可以實施的規(guī)劃。有了該規(guī)劃，培訓的目標就明確多了，而且杜絕了培訓的形式化，讓培訓與企業(yè)效益緊密結(jié)合。因此制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時也要將精細化的要求放在首位。

    事實上，大型與精細都是相對概念。大型化與精細化是指這種相對標準不斷提高的發(fā)展過程。目前，國內(nèi)新型干法水泥企業(yè)的大型化水平都在向著年產(chǎn)上億噸水泥的規(guī)模發(fā)展，具體資產(chǎn)價值可能差別較大，筆者目前尚無評估師的數(shù)字報告，預計國內(nèi)已經(jīng)有一批可以進入世界前十名之列的水泥集團。

    從根本上講，企業(yè)的大型化與精細化本來并不是矛盾的對立面，只要領(lǐng)導人能合理地安排自己的精力，兼顧企業(yè)的人力、財力，兩者完全可以同時實現(xiàn)，而且還會相互促進。但在安排順序及重要程度上，應(yīng)當將精細的管理與操作放在首位，在精細化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)大型化，才有可能實現(xiàn)兩者兼得，并使大型化建立在可靠的基礎(chǔ)上。

    否則，不重視精細化的要求，即便大型化一時，也僅可能是曇花一現(xiàn)。當然不同企業(yè)、不同階段、不同形勢會有不同側(cè)重面。但是不分時宜、不遺余力的永遠強調(diào)大型化，而且根本不認為現(xiàn)在的運行水平有精細化的必要（如認為新型干法技術(shù)已成定式，企業(yè)的消耗水平已經(jīng)無事可做等），就難免失策。

來源：中國建材報