并購(gòu)的過(guò)程是并購(gòu)雙方人力資源重新組合的過(guò)程，企業(yè)中的員工特別是被并購(gòu)方的員工會(huì)因并購(gòu)而產(chǎn)生較大的心理震蕩并對(duì)其行為產(chǎn)生相應(yīng)的影響。成功的企業(yè)并購(gòu)應(yīng)使資源得到充分利用，而人力資源的充分利用是通過(guò)并購(gòu)中人力資源的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)的。人力資源是企業(yè)各種要素中最活躍的因素，并購(gòu)后人力資源的整合相對(duì)于組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略系統(tǒng)、有形資源等的整合要復(fù)雜得多。
　　
　　一、并購(gòu)中人力資源整合的重要性
　　
　　彼德·德魯克在并購(gòu)成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵所在。泰坦鮑姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在參加并購(gòu)談判的部門中，沒(méi)有人事部門的參與是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要原因之一。由此可見(jiàn)，企業(yè)并購(gòu)能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。眾所周知，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源特別是其中的優(yōu)秀人才是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)獲勝的法寶。誰(shuí)擁有了優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就掌握了這筆無(wú)價(jià)之寶，誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的不斷加快以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，優(yōu)秀技術(shù)人員、高級(jí)管理人員在企業(yè)中的地位和作用越來(lái)越重要，眾多的企業(yè)為了留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才，紛紛提出了各種各樣的人才優(yōu)待政策和誘人的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。但如果企業(yè)被并購(gòu)了，上述政策和計(jì)劃發(fā)生了變化，就會(huì)造成優(yōu)秀人才的流失，給并購(gòu)方帶來(lái)?yè)p失。一份調(diào)查報(bào)告顯示，美國(guó)、韓國(guó)、新加坡、巴西和中國(guó)香港的高級(jí)經(jīng)理中75%以上的人都認(rèn)為，留住人才是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。
　　
　　二、并購(gòu)中人力資源整合的原則
　　
　　在人力資源整合過(guò)程中應(yīng)遵循以下原則：
　　1.平穩(wěn)過(guò)渡的原則
　　人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的整合。這如同風(fēng)險(xiǎn)決策一樣，若加快節(jié)奏，整合一步到位，則效率高，風(fēng)險(xiǎn)大；若穩(wěn)步推進(jìn)，減緩速度，則效率較低，確定性較強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，在風(fēng)險(xiǎn)性與穩(wěn)定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風(fēng)險(xiǎn)，也不可過(guò)分求穩(wěn)而節(jié)奏過(guò)緩�？尚械姆绞綉�(yīng)是先確定并購(gòu)所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過(guò)渡。在實(shí)施各種整合方案的同時(shí)，充分進(jìn)行并購(gòu)雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動(dòng)和平穩(wěn)過(guò)渡為標(biāo)準(zhǔn)。
　　2.積極性優(yōu)先的原則
　　企業(yè)是人的集合體，企業(yè)無(wú)人則止。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾說(shuō)過(guò)，當(dāng)代高收入國(guó)家的財(cái)富是靠人的能力創(chuàng)造的。一個(gè)正常健康的人只運(yùn)用了其能力的10%。企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對(duì)企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過(guò)程中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。強(qiáng)調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某一章法中，而應(yīng)機(jī)動(dòng)靈活，綜合使用各種方法來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性。
　　3.保護(hù)人才的原則
　　人才是人力資源中德才兼?zhèn)�、有�?chuàng)造性、貢獻(xiàn)較大的人。善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，合理使用人才和保護(hù)人才，是人力資源管理的根本。對(duì)于一個(gè)并購(gòu)后的新企業(yè)來(lái)說(shuō)，新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的人群構(gòu)成，可能會(huì)使一些人在多種因素的作用下不愿介入其中。在已有的并購(gòu)實(shí)踐中，并購(gòu)的過(guò)程同時(shí)也是人才大量流失的過(guò)程，這可以說(shuō)是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說(shuō)任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來(lái)企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才的群體優(yōu)勢(shì)最優(yōu)、不同人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力的形成為標(biāo)準(zhǔn)。
　　4.降低成本的原則
　　人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡(jiǎn)單的法則就是降低成本。這里所說(shuō)的降低成本，不以降低員工的報(bào)酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報(bào)酬來(lái)留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報(bào)酬的員工會(huì)比大多數(shù)人拿到較高報(bào)酬所花費(fèi)的人力總成本低得多。因此，降低人力成本應(yīng)以人力資源知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合為前提。
　　5.多種方式組合的原則
　　人力資源整合因企業(yè)不同或并購(gòu)形式、目的、時(shí)間、環(huán)境與對(duì)象不同，有多種方式可供選擇。實(shí)踐中絕不會(huì)只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒(méi)有任何一種方式適合于所有并購(gòu)企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。因此，在人力資源整合過(guò)程中，必須充分考慮并購(gòu)的類型、環(huán)境、條件、對(duì)象、時(shí)間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。
　　
　　三、人力資源整合的方式
　　
　　并購(gòu)實(shí)踐表明，并購(gòu)交易完成后，被并購(gòu)方員工會(huì)產(chǎn)生明顯的壓力感、緊張感和焦慮感。這種壓力、緊張和焦慮的情緒如果不能得到釋放，就會(huì)出現(xiàn)人力資源流失，最直接的后果就是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，長(zhǎng)期來(lái)看則會(huì)導(dǎo)致具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的人力資源受到破壞。人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的失敗，因此，留住人才、穩(wěn)定人才進(jìn)而整合人才，以減少并購(gòu)所引起的人員震蕩，就成為人力資源整合的首要問(wèn)題。具體方式是：
　　1.緩解員工壓力
　�。�1）盡快落實(shí)崗位分工。并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)員工壓力感和憂慮感產(chǎn)生的原因，不僅在于其對(duì)企業(yè)未來(lái)的前景感到迷茫，更在于其對(duì)自己今后的發(fā)展感到不確定。因?yàn)椴①?gòu)交易完成后，工作崗位一天不確定，員工的緊張情緒就一天不能消除。研究表明，并購(gòu)后員工壓力的產(chǎn)生往往與并購(gòu)初期整合計(jì)劃沒(méi)有立即出臺(tái)所引起的各種猜測(cè)和憂慮有關(guān)。因此，員工的崗位設(shè)置方案不應(yīng)在并購(gòu)?fù)瓿芍�后才出臺(tái)，而應(yīng)作為并購(gòu)方案的一個(gè)組成部分。
　�。�2）幫助員工控制心理緊張情緒。并購(gòu)會(huì)帶來(lái)心理壓力，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，壓力感強(qiáng)化到一定程度時(shí)，如果不能得到釋放，就會(huì)出現(xiàn)人力資源流失，破壞組織資源。因此，壓力出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行有效控制，把壓力控制在適當(dāng)?shù)乃�平�?BR>　　2.全力留住優(yōu)秀人才
　　人力資源整合的目的在于提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的留用及其穩(wěn)定性。國(guó)外的研究表明，并購(gòu)后很快離開(kāi)的絕大部分是懂技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗(yàn)的人才。他們是企業(yè)寶貴的人力資源，是最具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，是企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵。企業(yè)重新尋找可以代替他們的新人可能要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和很大的精力，而且即便找到了相應(yīng)的替代者也很難完全彌補(bǔ)優(yōu)秀人才離去給企業(yè)帶來(lái)的損失。因此，企業(yè)應(yīng)審時(shí)度勢(shì)，在并購(gòu)實(shí)施前或整合階段，采取切實(shí)措施留住或穩(wěn)定那些對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的人才。在對(duì)待關(guān)鍵人員的問(wèn)題上，要運(yùn)用3I原則，即提供盡可能多的信息（Information）、給予包容（Involvement）和誠(chéng)實(shí)相待（Integrity），提高兩種文化背景下人力資源整合成功的概率。
　　3.用好被并購(gòu)方企業(yè)主管人員
　　對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人才不僅要留得住，還要用得好。如果主管人員選派得不合適，會(huì)導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)人才的流失、客戶的減少和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的混亂，進(jìn)而影響整合與最終并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，能否選擇好既具有創(chuàng)新能力和管理才能，又忠誠(chéng)于并購(gòu)方的主管人員，就成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)整合效益的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)?fù)瓿珊�，首先要確定被并購(gòu)企業(yè)的主要管理人員以穩(wěn)定員工心態(tài)，新任命的管理者會(huì)成為被并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織整合的核心與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施者，從而把被并購(gòu)企業(yè)納入到并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略中去，被并購(gòu)企業(yè)整合的計(jì)劃、方式和實(shí)施步驟都是通過(guò)這個(gè)管理者來(lái)運(yùn)作的。
　　4.妥善安置一般員工
　　無(wú)論企業(yè)采取什么措施，并購(gòu)都會(huì)進(jìn)行較大的人事調(diào)整，也會(huì)出現(xiàn)一定的裁員現(xiàn)象。最基本的商業(yè)常識(shí)告訴人們，并購(gòu)是兩個(gè)以上企業(yè)的重新組合，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有必要設(shè)立兩個(gè)相同的職能部門，如會(huì)計(jì)部門等，也沒(méi)有必要指定兩個(gè)人力資源部經(jīng)理，更沒(méi)有必要為一個(gè)子公司任命兩個(gè)經(jīng)理，降低成本一直是并購(gòu)行為常見(jiàn)的動(dòng)機(jī)。對(duì)于并購(gòu)中出現(xiàn)的富余人員，在人員整合時(shí)，必然要進(jìn)行一定的裁減。但裁員不應(yīng)僅僅是決策層簡(jiǎn)單的一紙協(xié)議，而應(yīng)建立明確、合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)，在裁員之前廣泛征求干部和員工的意見(jiàn)，在裁員過(guò)程中和裁員之后做好思想工作，妥善安置被裁減下來(lái)的員工，盡可能減少員工的疑慮和恐慌情緒。
　　5.加強(qiáng)有效溝通
　�。�1）了解員工的需求。在并購(gòu)信息公開(kāi)宣布之前，應(yīng)將為并購(gòu)活動(dòng)而準(zhǔn)備的公司內(nèi)部信息及時(shí)傳達(dá)給并購(gòu)雙方的員工。在傳達(dá)并購(gòu)信息之前，應(yīng)了解員工的需求，即他們最想知道的信息。經(jīng)驗(yàn)表明，員工最想知道的問(wèn)題包括：是否會(huì)裁員?有什么福利待遇?工作職位是否會(huì)改變?員工在原企業(yè)的投資會(huì)受到什么影響?對(duì)工作業(yè)績(jī)的考評(píng)和薪酬是否有新的規(guī)定?這些都是涉及員工自身利益的問(wèn)題。管理者應(yīng)針對(duì)這些問(wèn)題與員工進(jìn)行有效的溝通。
　�。�2）明確溝通目標(biāo)。了解員工的需求是為了在并購(gòu)整合中更好地制定溝通目標(biāo)。溝通目標(biāo)就是使人接受一些特定的觀點(diǎn)，使員工相信并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)起來(lái)。
　　（3）制訂溝通計(jì)劃。溝通計(jì)劃的內(nèi)容包括目標(biāo)受眾、溝通目標(biāo)、溝通內(nèi)容及調(diào)配相應(yīng)的資源，這些因素是緊密相連的。
　　（4）準(zhǔn)確傳遞信息。傳遞信息時(shí)內(nèi)容要詳盡，措辭要準(zhǔn)確，以便于員工理解。需要同員工溝通的事項(xiàng)包括實(shí)施并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、原因、方式以及企業(yè)的各項(xiàng)管理制度、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度等。
　　L5）監(jiān)控溝通的結(jié)果并及時(shí)采取相應(yīng)的行動(dòng)。信息在傳遞過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)失真或遺漏，對(duì)員工接收到信息后的反響，管理者應(yīng)通過(guò)不斷收集反饋信息加以了解，以便采取相應(yīng)的行動(dòng)。
　　6.建立有效的激勵(lì)機(jī)制
　　（1）確立更高而又合理的組織目標(biāo)。在并購(gòu)整合過(guò)程中，通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)提出新的要求和期望或建立新的、更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激勵(lì)員工。并購(gòu)將促使目標(biāo)企業(yè)的員工重新審視自己的價(jià)值觀和企業(yè)的行為規(guī)范。這種反思再加上并購(gòu)給企業(yè)穩(wěn)定性帶來(lái)的沖擊，有可能使員工更愿意接受組織的變化。有管理才能的經(jīng)理人員將充分利用這一機(jī)會(huì)，努力激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力，而目標(biāo)激勵(lì)是一種有效的激勵(lì)方式。
　　（2）多采用鼓勵(lì)和肯定的態(tài)度。如果并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工表現(xiàn)出輕蔑、挑剔的態(tài)度，就會(huì)增加員工的不安和憂慮，使之情緒低落，謹(jǐn)小慎微，僅能保持一種最低的工作標(biāo)準(zhǔn)。因此，并購(gòu)方的管理人員應(yīng)以和藹謙虛的態(tài)度對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工給以積極的激勵(lì)和鼓勵(lì)，利用每一個(gè)機(jī)會(huì)不失時(shí)機(jī)地表?yè)P(yáng)目標(biāo)企業(yè)的員工或團(tuán)體。新的組織氣氛應(yīng)是肯定、積極、鼓勵(lì)和具有挑戰(zhàn)性的，而不是威脅、批評(píng)和壓抑的。
　�。�3）培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。這是最重要也是最困難的任務(wù)之一。不論是并購(gòu)方成員還是被并購(gòu)方成員，并購(gòu)后都不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生“一家人”的感覺(jué)，在并購(gòu)后的一段時(shí)間內(nèi)可能仍以原有的方式思維和行動(dòng)。如果目標(biāo)企業(yè)員工不能對(duì)新企業(yè)的文化和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同感，他們工作的努力水平就會(huì)下降，因而培養(yǎng)員工對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感就顯得格外重要。
　�。�4）建立充分發(fā)揮人才效能的用人機(jī)制。松下幸之助曾說(shuō)過(guò)，事業(yè)的成敗取決于人，沒(méi)有人就沒(méi)有企業(yè)，制造人才兼而制造產(chǎn)品是松下公司成功的基礎(chǔ)。為此，并購(gòu)后企業(yè)為調(diào)動(dòng)并購(gòu)雙方員工的積極性，應(yīng)積極營(yíng)造公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)與擇優(yōu)的用人環(huán)境，堅(jiān)決摒棄權(quán)力、人情、關(guān)系和資歷等不良風(fēng)氣，努力形成能者上、庸者下的人才競(jìng)爭(zhēng)格局，建立一套能上能下、能進(jìn)能出、充滿活力的用人機(jī)制和能夠吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀人才的報(bào)酬福利機(jī)制，真正形成以情感留住人才、以報(bào)酬穩(wěn)定人才、以事業(yè)造就人才的良好氛圍。