人力資源開發(fā)與管理，指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。因此，搞好人力資源開發(fā)與管理，關(guān)系到企業(yè)命運、前途，我國的國有企業(yè)必須對此高度重視。

    １.國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及存在的問題

    ①冗員嚴重，效率低下。大中型國有企業(yè)多屬于資金、技術(shù)密集型行業(yè)，多數(shù)生產(chǎn)設(shè)施是從國外引進的，應(yīng)該說技術(shù)水平與國外同類企業(yè)相差不大，然而人員卻是國外同類企業(yè)的幾倍、十幾倍甚至幾十倍。與如此多的人力投入相伴的是較低的產(chǎn)出水平。人員不僅從總量上過剩，結(jié)構(gòu)上也存在問題。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)資料顯示，國有企業(yè)成本費用構(gòu)成中，直接人工所占比例與國外同行相比并不算高，但人工成本的比例卻是最高的，這充分反映了國有企業(yè)管理層次過多，管理人員等大量非生產(chǎn)人員過多。冗員嚴重，使企業(yè)人浮于事、內(nèi)耗嚴重、效率低下，人員的積極性遭到挫傷。

    ②機制不活，人員難以流動。多年來，國有企業(yè)的高福利政策和“鐵飯碗”、“吃皇糧”的優(yōu)越性吸引了社會上很多一部分的人員，無論是剛畢業(yè)的大中專畢業(yè)生，還是轉(zhuǎn)業(yè)、復(fù)員軍人甚至是在其他性質(zhì)企業(yè)中從業(yè)的職員們，都想方設(shè)法地分配或是調(diào)入國有企業(yè)。對于人員流動，企業(yè)既無緊迫感也無積極性，形成僵化的用人體制，進而造成人員的“單位所有制”，由于某些局部利益，各下屬單位采取各種措施限制人才的流動，造成有能力的人沒有用武之地，需要人才的單位得不到人才。

    ③觀念落后，人才結(jié)構(gòu)不合理。在過去很長的一段時期，作為國家經(jīng)濟支柱的大中型國有企業(yè)，按國家計劃生產(chǎn)，特別是在經(jīng)濟短缺的年代，只要產(chǎn)品能生產(chǎn)出來就行，外部環(huán)境和條件的優(yōu)越阻礙了企業(yè)形成自我發(fā)展的機制，企業(yè)生產(chǎn)觀念根深蒂固，缺乏對市場和外部環(huán)境的敏感性，人才培養(yǎng)片面性嚴重，只重視培養(yǎng)現(xiàn)場生產(chǎn)人員，而忽視技術(shù)開發(fā)、市場營銷等人員的培養(yǎng)，形成了結(jié)構(gòu)性缺陷：在管理人員中缺乏復(fù)合型人才，特別是缺乏適應(yīng)國際經(jīng)營的高層次人才；在專業(yè)技術(shù)人員中缺乏高層次學(xué)術(shù)、技術(shù)帶頭人和能夠解決實際問題的各類專家；在工人中能工巧匠和一專多能的高技能人才也遠不能滿足生產(chǎn)建設(shè)的需要。

    ④手段單一，激勵不足。傳統(tǒng)上，大部分的國有企業(yè)激勵職工的手段比較單一，主要是搞好職工福利。但是隨著改革開放的進一步深入和外資企業(yè)以及民營企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)運營環(huán)境改變，這種單一的激勵手段逐步失去往日的魅力�！按箦侊埵健钡男匠曛贫群透＠�待遇助長了平均主義；干多干少一個樣，培養(yǎng)了懶漢思想，挫傷了那些積極肯干、追求上進員工的積極性；工資報酬向“苦、臟、累”及生產(chǎn)一線傾斜，對企業(yè)經(jīng)營者、技術(shù)人員、營銷人員則缺乏相應(yīng)的激勵手段，沒有形成比較健全的、有效的激勵機制。

    ⑤培訓(xùn)不足，使用不當。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段，而使用是目的。國有企業(yè)在培訓(xùn)上作了大量工作，但效果并不理想。比如在現(xiàn)實的生產(chǎn)實踐中，總會有一些企業(yè)存在一套引進裝置長期開不起來的問題，或者某些引進裝置運行長期達不到設(shè)計能力等問題。究其原因，是沒有人能吃透原理、掌握操作方法，這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓(xùn)方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中，國有企業(yè)并沒有做到這一點，結(jié)果導(dǎo)致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴重脫節(jié)。具體表現(xiàn)在：一是重使用、輕培養(yǎng)，重當前、輕長遠，對具有發(fā)展?jié)摿�、一流的生產(chǎn)經(jīng)營人員只從眼前工作出發(fā)，舍不得送出去培養(yǎng)。二是受論資排輩、求全責備等思想觀念的影響，對所培養(yǎng)人才不敢大膽提拔、使用。比如在一些企業(yè)中存在這樣一個問題，就是花重金送出去培訓(xùn)的研究生，甚至是博士生進修多年成才回來后卻不能得到重用，仍然干著原來低水平的工作，甚至被閑置，幾年之后，他們所學(xué)的知識、技術(shù)可能會面臨新一輪的淘汰，這對企業(yè)來說，實在是一種極大的浪費。

    ２.人力資源開發(fā)與管理的策略探討

    我國已加入ＷＴＯ，企業(yè)面對的不僅有國內(nèi)市場，還有國外市場。尤其是將來如果實現(xiàn)了“零關(guān)稅”，在經(jīng)濟上，國與國之間將不存在國界的區(qū)別，國內(nèi)再也不存在原有的的國家保護政策，國有企業(yè)將與一大批世界級的大企業(yè)對陣。面對越來越國際化的嚴峻形勢，中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)要想應(yīng)對挑戰(zhàn)，必須針對現(xiàn)在存在的一些問題，采取相應(yīng)措施，大力提高人力資源的整體素質(zhì)水平。

    ①精簡機構(gòu)，企業(yè)消腫。針對冗員過多狀況，要充分利用國家對國企改革的優(yōu)惠政策，利用重組改制的大好時機，根據(jù)“三個分離”的原則，盡早盡快理順管理體制。根據(jù)企業(yè)對人員的需求程度和對人員分流成本的承受能力，加大人員分流、下崗的力度，消減冗員，建立企業(yè)內(nèi)高效、競爭的用人機制。

    ②有序流動，調(diào)動人才積極性。人員流動是企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要途徑，因此必須改革、調(diào)整人事制度，逐步創(chuàng)造公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人制度，改善和加強人才的合理流動，通過建立企業(yè)內(nèi)部人才市場、重新進行定崗定編、培養(yǎng)復(fù)合型人才等途徑，建立能上能下、能進能出、充滿活力的管理機制，解決組織老化、效率低下問題。

    ③創(chuàng)新激勵手段，調(diào)動人才積極性。目前，國有企業(yè)相對較低的工資制度根本無法吸引人才，也無法提高勞動生產(chǎn)率，亟待改革。如果把工資提得和外資企業(yè)一樣高，那么工資成本過大，企業(yè)難以承受，必須探討新的工資收入分配辦法，以便在企業(yè)工資收入分配中逐步形成有效的激勵和約束機制。在這方面，國內(nèi)許多專家學(xué)者作了深入的探討，其中，諸如：股票期權(quán)計劃、傭金計劃、利潤分享計劃等新的激勵手段，值得企業(yè)的經(jīng)營者和決策者認真研究。除了單一的物質(zhì)激勵外，還要把握差異性、物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合的原則，根據(jù)員工需求的不同，通過工作內(nèi)容豐富化、職工參與管理、更多的授權(quán)、目標管理等內(nèi)在的激勵方法加強領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的雙向溝通；提供個人發(fā)展機會，改善工作環(huán)境，構(gòu)造符合時代特色、適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的新型企業(yè)文化，強調(diào)人的精神激勵，實現(xiàn)以人為本的先進管理方式、方法。此外，要打破論資排輩、求全責備的觀念，大膽選拔、啟用有真才實學(xué)的人才，建立能上能下、能進能出、公平競爭、優(yōu)勝劣汰、多勞高酬的用人機制。

    ④加強崗位培訓(xùn)，提高整體競爭力。企業(yè)整體競爭力的增強，依賴于人員整體素質(zhì)的提高。世界上的優(yōu)秀企業(yè)幾乎都有一部培訓(xùn)史，都熱衷于人力資本投資。美國企業(yè)每年在培訓(xùn)上花費約３００多億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前已有１２００多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德基地內(nèi)，都開辦了管理學(xué)院。摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資高達１.２億美元。ＧＥ公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費高達９億美元，董事長韋爾奇不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。中國企業(yè)必須充分認識人力資本投資的重要性，將員工的培訓(xùn)與開發(fā)作為人力資源管理的“重中之重”，建立學(xué)習(xí)型組織，將傳統(tǒng)的人事管理盡快向人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)變，不僅要按國外企業(yè)的投資標準，加大人力資本的投資，而且培訓(xùn)的“軟件”和“硬件”都必須向國際標準看齊。

    ⑤拓寬人才進入途徑，培養(yǎng)、引進高素質(zhì)人才。入世后，中國企業(yè)面對具有豐富跨國運作經(jīng)驗的強大對手，不僅面臨人才短缺問題，還可能會面臨人才流失問題。為此，中國企業(yè)一方面要充分利用企業(yè)外部人才，通過校企合作、院企合作共同開發(fā)有潛力的產(chǎn)品和技術(shù)、建立高科技人員工作站等手段彌補自身科技開發(fā)資源不足的問題；通過外部咨詢，聘請管理助手、兼職人員、客座教授等方法解決管理資源缺乏的問題；要利用現(xiàn)代手段，通過校企聯(lián)合等，有計劃的培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才。改變以具體產(chǎn)業(yè)功能和職業(yè)崗位為對象的人才培養(yǎng)思路，加快培養(yǎng)、引進通曉國際化運作的高級工商、經(jīng)貿(mào)人才，以及具有扎實理論基礎(chǔ)和較高研發(fā)能力的技術(shù)人才。另一方面還要加快工資制度改革，建立和健全富有吸引力的工資薪酬制度，盡量避免或減少高級人才的流失。

來源：全球科技經(jīng)濟了望