一、山西焦煤聯(lián)合重組集團化發(fā)展現(xiàn)狀

     山西焦煤集團公司是以煤炭業(yè)為主，集電力、焦化、機電制造、建筑建材、貿(mào)易服務于一體的多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。所屬子分公司主要有西山煤電集團公司、汾西礦業(yè)集團公司、霍州煤電集團公司、山西焦化集團公司、煤炭銷售總公司、山西焦煤國際發(fā)展公司等，并與中煤能源集團公司各持有華晉焦煤公司50%的股份。2006年，集團公司擁有資產(chǎn)總額503億元，職工15.2萬人，居中國企業(yè)500強第144位、煤炭行業(yè)100強第5位，煤炭產(chǎn)量居前3位，煉焦精煤產(chǎn)量穩(wěn)居全國首位。

     重組以后，山西焦煤集團實施了母子公司管理體制，即集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各成員企業(yè)同時制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批成員企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由成員企業(yè)執(zhí)行。目前，集團總部在投資規(guī)劃決策、重大人事任免、煤炭銷售、大宗物資采購、資金管理等方面實行了集中管理。一是統(tǒng)一煤炭銷售，集團總部構建了統(tǒng)一合同、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)運、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一清欠、統(tǒng)一煤質(zhì)管理的一體化管理體制，形成了集中領導、垂直指揮，各市場公司和駐子公司銷售公司協(xié)調(diào)配合、有機運作的煤炭銷售組織模式；二是統(tǒng)一規(guī)劃與投資，對作為投融資主體的子分公司的新建、對外投資、合作合資項目建議書、預可研、可研、核準報告附件等進行審查，對限額以上及重特大項目審查，并對其建設過程和后評價進行全面管理；三是統(tǒng)一大宗物資采購，按照“循序漸進、分步推進”的原則，暫將鋼材、金屬制品類大宗物資納入統(tǒng)一采購范圍，其他物資下放管理（即收一塊放一塊），其中對鋼絲繩、坑木、礦用電纜、運輸皮帶四類物資實施集中統(tǒng)一招標，簽訂合同和組織實施分別由各子分公司具體執(zhí)行；四是統(tǒng)一資金管理，采取先易后難、分步實施的原則，暫將集團公司統(tǒng)一銷售的煤炭產(chǎn)品收回的資金納入集中管理，對暫未集中管理的資金，集團總部通過加強預算和資金監(jiān)控方式進行管理，定期審計，監(jiān)督資金收支預算的執(zhí)行情況；五是統(tǒng)一重大人事決策，規(guī)定各子分公司副總經(jīng)理以上領導干部任免均由集團總部研究決定。

     二、山西焦煤聯(lián)合重組集團化發(fā)展的成效及存在的問題

     重組以來，山西焦煤集團始終堅持“組織結構集團化、產(chǎn)權結構多元化、產(chǎn)業(yè)結構鏈條化、資源利用循環(huán)化”的集團發(fā)展之路。積極推進資產(chǎn)重組和現(xiàn)代企業(yè)制度建設，基本形成了符合焦煤實際、控放適度、有利于調(diào)動各子分公司積極性的“戰(zhàn)略管控型”組織結構模式；大力發(fā)展煤基產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)群，重點建設包括離柳礦區(qū)、王家?guī)X煤礦、興縣礦區(qū)、古交電廠、汾陽焦化園區(qū)等20余項重點工程，基本形成了煤—電—材和煤—焦—化兩條產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品鏈；堅持“煤炭—洗選—焦炭—煤化工—中煤矸石電廠—建材（水泥）—機電修造—礦用”循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展思路，使經(jīng)濟活動由過去物質(zhì)單向流動轉(zhuǎn)向物質(zhì)閉路循環(huán)過程，以最低的資源投入，達到最高效率的使用和最大限度的循環(huán)利用；大力推進產(chǎn)權多元化改革，穩(wěn)健推進低成本擴張戰(zhàn)略。與德國魯爾集團、日本新日鐵、韓國浦項，國內(nèi)的寶鋼、鞍鋼、首鋼、武鋼、華能等國內(nèi)外30多家大公司結成了中長期相互參股融資的緊密型戰(zhàn)略合作伙伴關系，霍州干河煤礦、古交電廠、五麟煤焦開發(fā)公司等一批股份制新建項目先后成功投產(chǎn)和運營。同時，還先后與省內(nèi)多家民營企業(yè)在焦化、煤礦聯(lián)營等方面進行了實質(zhì)性合作，在晉中、呂梁、臨汾并購累計年產(chǎn)3562萬噸的地方煤礦12 座，以收購兼并、要素管理等形式實現(xiàn)了資源和規(guī)模的擴張，在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、實現(xiàn)股權多元化方面邁出了實質(zhì)性步伐。特別是2004年6月，在省委、省政府推動下，以山西焦煤集團公司為核心企業(yè)，吸納山西省中南部地方骨干煤焦企業(yè)和成長潛力大、有規(guī)模優(yōu)勢的民營焦化企業(yè)共同組建了山西焦煤集團，對全省主要焦煤資源進行統(tǒng)一開發(fā)。這為集團公司進一步做強做大，增強市場調(diào)控力提供了有力的支撐。

     經(jīng)過六年的發(fā)展，集團公司持續(xù)呈現(xiàn)出了經(jīng)濟總量和經(jīng)濟效益同步增長，企業(yè)內(nèi)部管理與外部環(huán)境同步改善，集團公司的積極性與子分公司的積極性同步發(fā)揮，產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整與經(jīng)濟運行質(zhì)量同步發(fā)展，精神文明建設與物質(zhì)文明建設同步推進，主要經(jīng)濟指標保持全面高速增長的良好態(tài)勢。實踐證明，中央實施大集團、大公司發(fā)展戰(zhàn)略符合國有煤炭企業(yè)發(fā)展的實際，組建大集團促進了行業(yè)結構調(diào)整，對有效保障國家能源安全意義重大；組建大集團促進了煤炭產(chǎn)業(yè)集中度的提高，有利于改變煤炭產(chǎn)業(yè)弱小散的被動局面，有利于提高國內(nèi)外外市場競爭實力；組建大集團促進了各煤炭企業(yè)人財物、產(chǎn)供銷資源的全面整合，有利于盤活國有資產(chǎn)，促進國有資產(chǎn)的保值增值，有利于推動企業(yè)技術進步，提高資源回收率和利用率，有利于提升煤炭企業(yè)的總體素質(zhì)；組建大集團促進了煤炭企業(yè)深化改革，推動了體制機制全面轉(zhuǎn)變，有利于煤炭企業(yè)在經(jīng)濟全球化競爭中走出困境，迎接挑戰(zhàn)，有利于煤炭行業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，長遠解決“四礦”問題。

     但是，山西焦煤集團聯(lián)合重組過程中仍然存在許多問題和不足，主要表現(xiàn)在三個方面：一是大集團優(yōu)勢尚未充分發(fā)揮。在投融資決策、資金集中管理、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結構調(diào)整等方面的優(yōu)化整合還有許多工作要做。二是產(chǎn)權制度改革滯后，國有經(jīng)濟成份“一股獨大”，嚴重影響集團資產(chǎn)運營效益和效率。三是大集團管控模式還需進一步探索和改進。

     三、山西焦煤集團聯(lián)合重組集團化發(fā)展的體會與建議

     通過對山西焦煤集團聯(lián)合重組集團化發(fā)展的實踐分析與研究，結合大集團建設理論，主要有如下幾方面體會及建議：

     （一）完善現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范法人治理結構

     經(jīng)過近年來的改革發(fā)展，我國大部分國有煤礦企業(yè)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但在建立責權統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結構方面，仍然存在不少問題。有些問題甚至還表現(xiàn)得非常突出，以致影響到公司的有效運作和企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。因此，大集團建設必須以建立“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度為方向。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須建立規(guī)范的法人治理結構。規(guī)范的法人治理結構包括分別代表公司權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，且他們之間相互獨立、相互制衡、相互協(xié)調(diào)，杜絕董事會和經(jīng)理層不分，以及決策機構與執(zhí)行機構混為一體的現(xiàn)象發(fā)生。原則上確保所有者與經(jīng)營者分開，把重大問題的決策和具體的運營分開，把監(jiān)管機制和運營機制分開，把政府的公共管理職能與國有資產(chǎn)出資人職能分開，出資人必須以股東方式向企業(yè)派出董事，履行出資人職責。只有這樣，才能實現(xiàn)權責明確和科學管理，從體制和機制上保證大集團健康有序地發(fā)展。大集團要建立規(guī)范的法人治理結構，必須確保所有者到位。只有這樣，才能使股東會真正掌握公司的控制權，才能使董事會和監(jiān)事會真正代表股東利益，并對企業(yè)重大事項進行科學民主的決策和對違犯公司利益的行為進行監(jiān)督。要確保所有者到位，必須推進和加快投資主體和企業(yè)產(chǎn)權多元化發(fā)展。通過重組上市、中外合資、企業(yè)間的資產(chǎn)重組、上下游企業(yè)間相互參股以及部分國有產(chǎn)權出讓等方式，推動各種經(jīng)濟成份進入國有大中型企業(yè)，打破國有法人股“一股獨大”的絕對控股地位，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式。

     根據(jù)大集團的功能定位和建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，山西焦煤集團應調(diào)整和完善母子公司體制設置和功能定位，以現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范和完善作為大集團建設的重要途徑，奠定發(fā)揮大集團功能作用的組織制度基礎。從體制框架上，應實行兩級法人、三級管理的母子公司管理體制�！皟杉壏ㄈ恕奔醇瘓F公司法人和二級子公司法人。“三級管理”即集團公司、子分公司、子分公司下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位三個層次的管理。根據(jù)功能定位，大集團應充分授權，逐級負責，各層次之間原則上不應兼職；從功能定位上，集團總部應定位于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策中心、資本運營與資產(chǎn)配置中心、投融資主體；應擁有體制機制選擇權、組織結構設置權、重大人事任免權、經(jīng)營監(jiān)督管理權、經(jīng)營績效考核權、產(chǎn)權管理權和資產(chǎn)收益權；應對財務、煤炭銷售、大宗物資采購、資產(chǎn)重組、重大項目投資與建設、科技創(chuàng)新、信息化建設、人力資源管理等重大事權實行集中統(tǒng)一管理；子分公司功能應定位于日常經(jīng)營管理中心、利潤中心、擁有日常生產(chǎn)組織計劃調(diào)度等相應權利。生產(chǎn)礦廠功能應定位于生產(chǎn)制造中心和成本控制中心；從治理結構上，集團總部應進一步完善董事會機構設置，強化董事會決策與監(jiān)督兩大職能，相應設立戰(zhàn)略發(fā)展委員會、人力資源管理委員會、審計監(jiān)督委員會等。同時，焦煤集團作為資產(chǎn)所有者，應向全資子公司實施派出監(jiān)事會管理制度；從產(chǎn)權多元化發(fā)展上，應緊緊抓住當前國民經(jīng)濟和煤炭市場總體趨勢向好的有利時機，加快對外合作、放開搞活和整體上市步伐，引入先進管理方法，實現(xiàn)股權多元化，促進國有資產(chǎn)深度重組和管控模式的戰(zhàn)略性調(diào)整。

     （二）適時專業(yè)化重組，推行扁平式管理

     我國煤炭企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“軟肋”主要是小、散、軟，沒有規(guī)模優(yōu)勢，沒有統(tǒng)一品牌，很難發(fā)揮“合力效應”，形成強大的“一個拳頭、一種聲音”的競爭優(yōu)勢。只有形成規(guī)模，才能提高非煤產(chǎn)業(yè)集中度，集中資金、技術、人力等方面資源在更高層次、更深范圍內(nèi)參與國內(nèi)外競爭。而專業(yè)化重組正是將原有的“大而全、小而全”的企業(yè)資源的某個專業(yè)職能分解出來，然后再沿著專業(yè)方向重新組合，形成一個專業(yè)化的具有較大規(guī)模的新公司，以提高原有資源配置效率和運營效益的方法。大集團建設應以專業(yè)化和規(guī)�；�相結合為原則，適時分階段地進行資產(chǎn)專業(yè)化重組。專業(yè)化重組是專業(yè)化管理和管理現(xiàn)代化、信息化的重要前提，也是建立新的體制格局、培育柔性產(chǎn)業(yè)結構、實現(xiàn)管理升級、培育核心競爭力、應對市場變化的重要手段。實施專業(yè)化重組，推進專業(yè)化扁平式管理，有利于強化專業(yè)分工，降低生產(chǎn)成本；有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，打造規(guī)�；�的非煤類旗艦子公司；有利于優(yōu)化非煤產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結構，科學細分市場，以個性化的服務占領和開拓市場，提高市場競爭力。美國通用汽車公司、寶鋼、兗礦等國內(nèi)外大集團都選用了專業(yè)化管理體制。專業(yè)化重組為推行事業(yè)部體制提供了前提條件。事業(yè)部在縱向關系上，按照“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部制之間的關系；在橫向關系上，各事業(yè)部（專業(yè)化公司）均為利潤中心，獨立核算、自主經(jīng)營，且各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來遵循等價交換市場原則，內(nèi)部結算。 推行事業(yè)部制管理有利于科學解決集團總部與子分公司集權與分權問題，有利于支持企業(yè)由 “生產(chǎn)導向型”向 “市場導向型” 運作模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有利于形成適應市場變化的快速反應機制，提高企業(yè)專業(yè)化生產(chǎn)和個性化服務水平。

     結合自身實際，焦煤集團應按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，正確處理集權與分權的關系，打破以西山、汾西、霍州為單元的地域限制，適時分階段地按煤炭、電力、焦化、建筑建材、貿(mào)易服務等專業(yè)方向?qū)嵤┵Y產(chǎn)深度重組，并相應構建分權式事業(yè)部(專業(yè)化公司)制，即由事業(yè)部(專業(yè)化公司)管理相關產(chǎn)品（業(yè)務）的子公司模式，培育每個產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，實施規(guī)�；�經(jīng)營，最終實現(xiàn)層次減少、集中度提高的扁平化管理。

     （三）創(chuàng)新發(fā)展思路，建立新型煤炭大集團

     堅持煤基多元化產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展是煤炭企業(yè)集團化發(fā)展的必然趨向。煤炭企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，首先要集中力量發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大做強做精。在此基礎上，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟式的煤基多元產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬包括電力、焦化、建筑建材等在內(nèi)的非煤產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領域，實現(xiàn)非煤產(chǎn)業(yè)規(guī)�；�和專業(yè)化發(fā)展。循環(huán)經(jīng)濟是一種以資源的高效利用和循環(huán)利用為核心，以“減量化、再利用、資源化”為原則，以低消耗、低排放、高效率為基本特征，符合可持續(xù)發(fā)展理念的經(jīng)濟增長模式，是對“大量生產(chǎn)、大量消費、大量廢棄”的傳統(tǒng)增長模式的根本變革。以發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟為著力點，以結構調(diào)整為主線，堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新型化、新型產(chǎn)業(yè)規(guī)�；�，積極探索“集團化、潔凈化、多元化、現(xiàn)代化”的新型化發(fā)展道路，是山西省委、省政府緊密結合山西實際，確定的要把山西建設成為新型能源和工業(yè)基地的戰(zhàn)略目標，也是我國煤炭企建設新型煤炭大集團的根本出路。

     結合企業(yè)自身實際，焦煤集團應遵循“做強做大焦煤主業(yè)，積極發(fā)展相關產(chǎn)業(yè)，聯(lián)合參股上下游企業(yè)，放開搞活其他行業(yè)”的發(fā)展思路，建立多元化發(fā)展的新型煤炭大集團。首先，山西焦煤集團作為全國煤炭行業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的５家試點企業(yè)之一，應積極編制“十一五期間”山西焦煤發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟實施方案，堅持以煤炭－洗選－焦炭－煤化工－中煤矸石電廠－建材（水泥）－機電修造為循環(huán)模式，充分運用國家有關優(yōu)惠政策，努力構建資源循環(huán)利用產(chǎn)業(yè)集群，實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。其次，應積極壯大資源性焦煤主業(yè)，積極推動晉中煤炭基地建設。加大對基地內(nèi)焦煤資源及礦井的聯(lián)合并購、參股控股、要素管理和重組力度，取得國家以資源價款控股參股的地方煤礦以及民營企業(yè)所辦煤礦的托管經(jīng)營權，實現(xiàn)規(guī)�？焖偬嵘�、資源低成本擴張和投資主體多元化；第三，應加快建立共贏發(fā)展的上下游企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關系。在鋼鐵—焦化—焦煤—電力等上下游產(chǎn)業(yè)鏈上謀求相互投資和參股。煤炭企業(yè)可在鋼廠新建的焦化項目上參股，鋼廠和焦化廠也可在煤炭企業(yè)的礦井建設上投資入股，形成你中有我、我中有你的共贏發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)鏈條；第四，應利用焦煤集團資源優(yōu)勢，堅持 “優(yōu)勢互補、互利互惠”原則，與鋼鐵、電力及焦化等上下游產(chǎn)業(yè)鏈條上的客戶合作發(fā)展貿(mào)易，條件成熟時可以參股、控股等方式成立股份制貿(mào)易實體，經(jīng)營范圍包括鋼鐵、煤炭、鐵礦石、有色金屬的進出口貿(mào)易、物流、技術開發(fā)和轉(zhuǎn)讓服務及投資、金融服務等，真正將貿(mào)易服務業(yè)做寬做實。另外，山西焦煤應扎實推進主輔分離、輔業(yè)改制工作，組建輔業(yè)專業(yè)化公司，初步形成面向市場，自主經(jīng)營、自我發(fā)展的輔業(yè)體制框架。