產(chǎn)權(quán)代表是指母公司作為出資者通過一定的法律程序以董事、監(jiān)事等身份，派駐到其出資公司的代表（有些學(xué)者認(rèn)為也包括財(cái)務(wù)總監(jiān)）。產(chǎn)權(quán)代表管理制度則是母公司為加強(qiáng)對產(chǎn)權(quán)代表的管理而建立起來的包括產(chǎn)權(quán)代表的選拔、委派、請示報(bào)告以及監(jiān)督考核等管理制度的綜合制度體系。

一、煤炭企業(yè)集團(tuán)建立產(chǎn)權(quán)代表制度的意義

國有大型煤炭企業(yè)在近幾年的發(fā)展過程中，通過明確母子公司的出資關(guān)系、進(jìn)行規(guī)范的公司制改造、建立產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶，構(gòu)建了以集團(tuán)公司（母公司）為核心、子分公司為主要成員的母子公司體制。但企業(yè)在管控體系的建立運(yùn)行、提高母公司控制力、激發(fā)子公司發(fā)展活力等方面還存在著不少問題。加強(qiáng)和完善產(chǎn)權(quán)代表的管理，正是解決這些問題的一個(gè)重要途徑。

1. 有利于逐步轉(zhuǎn)變對下屬子公司的管控方式。

企業(yè)集團(tuán)在逐步規(guī)范、完善母子公司管理體制后，對下屬單位的管理將由原來的行政管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y產(chǎn)（產(chǎn)權(quán)）為紐帶的產(chǎn)權(quán)管理模式。目前煤炭企業(yè)許多子公司是由企業(yè)內(nèi)部的單位經(jīng)過公司制改造形成的，由于歷史原因，子公司從一成立時(shí)就一直在母公司的監(jiān)管下，形成母公司對子公司的強(qiáng)力管控，也造成了下屬子公司創(chuàng)新力不足、獨(dú)立生存能力欠缺的狀況。一般來說，這類公司組建時(shí)雖然都按照《公司法》的要求成立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并按照出資比例派出了相應(yīng)的董事、監(jiān)事，但在任命董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員時(shí)，同時(shí)直接考慮了經(jīng)理層的任命，而且往往更注重對經(jīng)理層的選拔。這種方式實(shí)際上使董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)無法真正行使權(quán)利，經(jīng)理層的權(quán)利大于董事會(huì)，造成了出資人或出資人代表不到位。母公司要培養(yǎng)提升子公司的戰(zhàn)略思維和獨(dú)立的市場管理能力，就應(yīng)該按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，通過建立和完善產(chǎn)權(quán)代表管理制度促進(jìn)權(quán)力下放和管控方式的轉(zhuǎn)變。

2. 有利于加強(qiáng)對下屬公司的監(jiān)管，確保資產(chǎn)的保值增值。

近年來，國有大型煤炭企業(yè)的發(fā)展呈集團(tuán)化、規(guī)�；�趨勢，企業(yè)快速擴(kuò)張，通過資本的力量進(jìn)行合資、合作組建的子公司數(shù)量逐漸增加，且涉及化工、建材、冶金等多個(gè)行業(yè)。這些通過企業(yè)并購組建的公司在發(fā)展過程中已形成了各具特色的管理體系和企業(yè)文化，母公司的管控能力相對較弱，容易出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系弱化以及內(nèi)部人控制等現(xiàn)象。母公司作為投資人，要想有效行使出資人權(quán)益，要想實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，就必須利用好股東會(huì)、董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)，必須使派出的產(chǎn)權(quán)代表能夠代表母公司的意志行使表決權(quán)。產(chǎn)權(quán)代表如何能夠保證母公司的意志在子公司得以充分體現(xiàn)，如何能夠使母公司的整體戰(zhàn)略在子公司得以貫徹，產(chǎn)權(quán)代表應(yīng)該對哪些事項(xiàng)、以何種渠道及時(shí)向母公司請示與匯報(bào)，如何能夠保證子公司經(jīng)營行為不失控、財(cái)務(wù)信息不失真等問題，應(yīng)該建立一種制度加以解決。

3. 有利于加強(qiáng)對派出產(chǎn)權(quán)代表的激勵(lì)與約束。

大部分派駐子公司的產(chǎn)權(quán)代表由兩部分人組成：一是母公司職能部門的負(fù)責(zé)人，二是子公司內(nèi)部的經(jīng)理層成員。由于職能部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核以所在職能部門為準(zhǔn)而不是所擔(dān)任董事的公司，或者說并不與子公司的效益掛鉤，因此他們與子公司并沒有建立真正的聯(lián)系；而經(jīng)理層成員與子公司聯(lián)系又過于緊密。在沒有相關(guān)制度對董事會(huì)成員進(jìn)行約束的情況下，導(dǎo)致子公司經(jīng)營的好壞要么與他們無關(guān)，要么就是過于重視子公司的利益而不是從維護(hù)母公司的權(quán)益出發(fā)來思考問題。建立完善產(chǎn)權(quán)代表制度，一方面對產(chǎn)權(quán)代表的行為可以從制度上進(jìn)行約束，另一方面通過產(chǎn)權(quán)代表的考核與激勵(lì)約束機(jī)制將他們的薪酬與子公司的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，促使他們真正站在維護(hù)母公司權(quán)益的角度思考問題。

二、建立健全產(chǎn)權(quán)代表管理制度的思路

建立健全產(chǎn)權(quán)代表制度，應(yīng)在堅(jiān)持完善、規(guī)范母子公司體制的總方向和總目標(biāo)的要求下，明確產(chǎn)權(quán)代表和高管人員的職責(zé)與義務(wù)，制定完善考核監(jiān)督、重大事項(xiàng)請示、定期工作匯報(bào)等方面的管理制度，通過行使出資人的重大經(jīng)營決策權(quán)、人事管理權(quán)和投資收益權(quán)，使母公司的意志能夠在各子公司的決策和生產(chǎn)經(jīng)營中得以充分體現(xiàn)。主要思路有以下幾個(gè)方面：

1. 健全產(chǎn)權(quán)代表選拔委派制度。

母公司派出的產(chǎn)權(quán)代表，應(yīng)該了解和遵守國家以及國有資產(chǎn)管理的有關(guān)法律、法規(guī)；熟悉現(xiàn)代公司治理理論和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，具有資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)審計(jì)、人力資源管理、法律等某一方面專長和相關(guān)知識(shí)；熟悉母公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營理念，能忠實(shí)代表和維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。集團(tuán)公司應(yīng)從產(chǎn)權(quán)代表任職的政治素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗(yàn)、工作閱歷、獨(dú)立判斷、決策能力等方面制定標(biāo)準(zhǔn)和條件，引入競爭機(jī)制，逐步建立產(chǎn)權(quán)代表人才資源庫。由于產(chǎn)權(quán)代表知識(shí)結(jié)構(gòu)存在差異，有必要對擬委派的產(chǎn)權(quán)代表實(shí)行上崗培訓(xùn)；在條件許可的情況下，實(shí)行產(chǎn)權(quán)代表的定期輪換制，在一個(gè)公司任期不超過兩屆；同時(shí)應(yīng)適當(dāng)控制一人兼任多家公司產(chǎn)權(quán)代表的數(shù)量，保證其有足夠的時(shí)間和精力了解派駐公司的經(jīng)營狀況，以使產(chǎn)權(quán)代表能夠充分行使職權(quán)，正確決策。

2. 建立產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度。

產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度包括產(chǎn)權(quán)代表例會(huì)制度和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。其目的在于規(guī)范產(chǎn)權(quán)代表對母公司的報(bào)告行為，建立起在母公司與下屬公司的有效聯(lián)系，以確保母公司既能及時(shí)了解下屬公司的有關(guān)情況，又能正確地通過產(chǎn)權(quán)代表行使權(quán)利。

產(chǎn)權(quán)代表例會(huì)制度是指產(chǎn)權(quán)代表就所任職公司近

期的經(jīng)營情況和下一步的工作重點(diǎn)定期向母公司匯報(bào)工作。為加強(qiáng)迅速反映能力和處理緊急事務(wù)的能力，在例會(huì)制度外還應(yīng)當(dāng)建立重大事項(xiàng)報(bào)告請示制度。也就是對下屬公司涉及人事、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)變動(dòng)、投資項(xiàng)目、資本收益及其他重大決策的事項(xiàng)，產(chǎn)權(quán)代表必須在該事項(xiàng)未形成決議之前向母公司請示，在征求母公司有關(guān)職能部門的意見后，按照職責(zé)權(quán)限，由董事會(huì)或其職能部門做出批復(fù)。產(chǎn)權(quán)代表按批復(fù)的意見在其派駐公司進(jìn)行表決。

為了明確產(chǎn)權(quán)代表的報(bào)告責(zé)任，產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持一事一報(bào)，產(chǎn)權(quán)代表本人在請示或報(bào)告上填寫個(gè)人意見并簽字。

3. 完善產(chǎn)權(quán)代表考核制度。

對產(chǎn)權(quán)代表的考核可以從兩個(gè)方面考慮：一是任職公司的績效情況，稱之為硬性指標(biāo)。目前要做的主要是建立完善的績效評價(jià)體系，在建立公司績效評價(jià)體系的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)權(quán)代表的考核可以參照公司的幾項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如年度利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、年總資產(chǎn)增長率、成本費(fèi)用利潤率、股利分配等。二是履行職責(zé)情況，稱之為軟性指標(biāo)。這項(xiàng)指標(biāo)主要考核產(chǎn)權(quán)代表是否切實(shí)維護(hù)集團(tuán)權(quán)益，任職公司所有者權(quán)益每年是否保值增值；是否按出資者的意見行使權(quán)利；請示報(bào)告的程序是否按制度規(guī)定執(zhí)行等。對以上兩種指標(biāo)，可以分別賦予不同的權(quán)重，并制定標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行綜合評價(jià)。根據(jù)完成情況由母公司董事會(huì)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

同時(shí)，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押和瀆職追究制度。對委派的產(chǎn)權(quán)代表可以收取一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。風(fēng)險(xiǎn)抵押金由母公司財(cái)務(wù)部門代為管理，年終視產(chǎn)權(quán)代表的業(yè)績完成情況予以返還或扣減。對產(chǎn)權(quán)代表在經(jīng)營管理過程中因重大失誤造成國有資產(chǎn)損失，必須追究其經(jīng)營管、理中的個(gè)人責(zé)任，包括行政處罰、民事賠償?shù)�，甚至追究其刑事�?zé)任。

4. 規(guī)范產(chǎn)權(quán)代表的人事管理制度。

首先，針對產(chǎn)權(quán)代表中兼職人員占多數(shù)，人事管理不統(tǒng)一的狀況，母公司根據(jù)業(yè)務(wù)范圍確定對產(chǎn)權(quán)代表實(shí)施日常管理的部門。其次，要統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)代表收入渠道。兼職單位給予產(chǎn)權(quán)代表的所有津貼、報(bào)酬須全額轉(zhuǎn)入母公司財(cái)務(wù)部門，其實(shí)得薪酬由母公司考核后發(fā)放。第三，建立產(chǎn)權(quán)代表人員管理檔案。檔案不僅包括人員基本情況、學(xué)習(xí)和工作簡歷等內(nèi)容，還將把工作業(yè)績、職責(zé)履行、季度考核、年度考核、任期考核的內(nèi)容納入其中，作為產(chǎn)權(quán)代表及高管人員的考核、獎(jiǎng)懲、任職、調(diào)整、推薦后備干部的持續(xù)紀(jì)錄和依據(jù)。建立產(chǎn)權(quán)代表制度是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對下屬公司監(jiān)管、

確保資產(chǎn)保值的重要手段，為了保障其有效運(yùn)行，還需要其他相關(guān)制度的完善與配合，也需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和實(shí)際情況的變化不斷調(diào)整和完善。