在社會主義市場經(jīng)濟條件下，集團公司承擔著為國家和股東創(chuàng)造利潤的經(jīng)營使命，同時也擔負著回報社會，為職工、家屬謀求利益的責任。就企業(yè)本身來說，企業(yè)效益、職工利益從哪里來歷來是集團公司黨政領(lǐng)導思考的問題。
        近年來，集團公司黨政領(lǐng)導充分認識到，崗位價值精細管理是提升企業(yè)效益的重要途徑。自2005年召開崗位價值精細管理推進會后，集團公司構(gòu)建起了以人為本，以企業(yè)文化為引領(lǐng)，以崗位價值為基石，以財務(wù)管理為中心，全員全過程精細管理，盡心盡力提升崗位價值的崗位價值管理模式。在此背景下，開元公司結(jié)合實際，把崗位價值精細管理作為不斷加強財務(wù)管理，創(chuàng)新全員目標成本管理的延伸和發(fā)展，推進企業(yè)由單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，在崗位價值精細管理中不斷探尋方向。
        開元公司屬聯(lián)營兼并礦井，在納入集團公司管理前，內(nèi)部管理粗放、員工素質(zhì)普遍較低，沒有成系統(tǒng)地規(guī)范崗位價值精細管理。兼并管理后，如何挖掘崗位價值利潤源成為開元公司領(lǐng)導潛心琢磨的一件事。
                                                                                            一
          2005年起，開元公司制定完善了《開元公司崗位價值精細管理運行方案》、內(nèi)部《經(jīng)濟考核政策》、《回收復用管理辦法》等一系列制度，對推行崗位價值精細管理的運行辦法、意義、崗位價值會計核算等內(nèi)容進行了詳細規(guī)定，目的是使員工在思想觀念上破除粗放型管理模式，真正從生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變。開元公司還制定了《大型材料和支護材料回收復用及修舊利廢管理辦法》，規(guī)定，生產(chǎn)技術(shù)部承擔主抓大型材料日常管理任務(wù)，負責質(zhì)量驗收日常管理工作和考核兌現(xiàn)工作，全面負責公司大型材料、坑木、支護用品及單體液壓支柱成本資金的使用控制和考核兌現(xiàn)工作，根據(jù)井下生產(chǎn)進尺銜接，各隊組每月、每年的生產(chǎn)任務(wù)以及公司總體生產(chǎn)銜接情況，對大型材料指標投入進行嚴格測算。
                                                                                               二
        由點到面開展工作，全面推動精細管理。為了積累經(jīng)驗，2006年上半年，開元公司選擇綜采二隊、機電動力部作為試點，率先引入崗位價值精細管理，公司財務(wù)部成立了崗位價值精細管理核算組。  作為試點，綜采二隊出臺了《崗位價值精細管理制度》，對全隊采煤機崗、液壓支架崗、煤溜崗等12個崗位分別實行崗位價值核算，并將指標細化分解落實。同時，制定了《井下崗位精細管理交接班制度》，各班員工每班工作完畢后，下一班崗位工要嚴格檢查，問題、隱患要全部在崗位交接卡上進行登記。
         綜采二隊還利用月度經(jīng)營成本分析例會、考評會，圍繞經(jīng)營指標制定針對性措施，對浪費、丟失、造成損壞的員工嚴格責任追究。規(guī)范成本核算制度，超出支出范圍的，按照開元公司規(guī)定對責任人進行扣罰。建立記錄簿，記錄簿上有這樣的記錄：8月26日，員工郝潤林丟失大錘扣50元，劉小平丟失梅花扳手扣50元，丟失后，員工自動買回后免除扣罰。8月24日零點班，全隊當班回收托盤5塊、螺帽5個、錨桿5根、錨鎖鎖具1個。綜采二隊成本員郝文生積極尋求本崗位增值空間，對壞的液壓支架操作手柄大膽提出改造方法，把原先6毫米孔擴大2毫米，配備高強度螺絲，實驗效果良好，本人受獎200元。今年上半年，全隊材料計劃1404200元，實際支出1353644.57元，全隊節(jié)約兌現(xiàn)50555.43元。
         機電動力部負責全公司機電維修工作，在開展崗位價值精細管理工作中，公司在機電動力部設(shè)立了精細管理中心，強化機電設(shè)備成本管理。動力部還實行了年度、季度、月度、日�？己恕八捻棥眱�(nèi)部考核制度，成本指標、材料成本分析、材料發(fā)放統(tǒng)計有了明確的政策。
         按照開元公司《中小修管理規(guī)定》，機電動力部按審批程序，遵照比質(zhì)比價，先內(nèi)修后外委的原則，控制設(shè)備檢修費用。過去，井下電動機等小型設(shè)備都要返回集團公司修理，現(xiàn)在，各種小型設(shè)備能內(nèi)修的全部內(nèi)修。機電動力部還在各級管理人員中實行“撕分制”。各采掘開機電隊隊長、機電隊隊干、動力隊隊干等人員在考核中被撕掉30分，必須停止工作進行培訓；撕掉40分，停止年度本崗位工作。此項措施增強了管理干部的責任心，一年來，機電事故率明顯下降。結(jié)合發(fā)展需要，機電動力部還在全集團公司率先建立了設(shè)備超市，設(shè)備上貨架，上開元公司內(nèi)部網(wǎng)站，全公司各隊組隨意選。如每個井下開關(guān)都設(shè)立員工編碼，設(shè)備下井如不能正常使用，從編碼上可找到負責人、檢修人員，有效促進了現(xiàn)場精細管理水平的提升。機電設(shè)備超市還在集團公司得到了推廣。
        通過試點，綜采二隊、機電動力部在崗位價值精細管理中，積極性高了，他們嘗到了甜頭，對其他隊組起到了推動作用，為開元公司崗位價值精細管理的順利實施打下良好基礎(chǔ)。
                                                                                            三

         結(jié)合試點經(jīng)驗，2007年，開元公司對采掘隊組全面推行項目承包制，并實施項目承包結(jié)算制度，公司財務(wù)部對所有隊組消耗的材料費制定結(jié)算單價，進行工作面項目承包核算，每月對材料費盈虧情況嚴格考核、兌現(xiàn)，月末根據(jù)集團公司要求編制隊組內(nèi)部資產(chǎn)負債表、成本計算表、內(nèi)部損益及利潤分配表、崗位考核兌現(xiàn)表，并依據(jù)相關(guān)資料做會計賬務(wù)處理。結(jié)合開元公司所屬井下生產(chǎn)單位及井上輔助生產(chǎn)單位全部實施崗位價值精細管理二級核算，公司對基層單位為一級核算，基層單位對崗位為二級核算的基礎(chǔ)，開元公司還把崗位日收入核算與分配同內(nèi)部市場化運作機制有機結(jié)合，自上而下分為公司、車間、隊、崗位四級，公司與車間(隊)全部實行一步價格結(jié)算，基層單位按崗位進行日核算，月度按崗位考核兌現(xiàn)，機關(guān)部室分部門單獨核算，實行累計考核年終兌現(xiàn)。崗位日收入與支出日清日結(jié)，全部實行會計核算。仲裁索賠制度基本形成。
        開元公司加大了考核力度。在公司中全面推行“超一扣一”政策，基層隊組執(zhí)行材料指標管理都要落實到人頭，按照開元公司《現(xiàn)場聯(lián)動成本檢查管理辦法》，材料管理如超支一元要考核一元。同時，材料管理指標還逐步落實到公司領(lǐng)導頭上，按照目標成本抵押金制度，公司副總師以上領(lǐng)導每人交3000元抵押金，職能部室領(lǐng)導每人交2000元抵押金，成本員交500元抵押金，每年年底兌現(xiàn)考核。2007年5月，開元公司按照《現(xiàn)場聯(lián)動成本檢查管理辦法》對掘進二隊進行成本考核，由于現(xiàn)場成本聯(lián)動檢查排名靠后，通過經(jīng)濟責任制考評，扣減隊組工資5000元，隊長1000元，成本員500元。同時，包干隊組的機關(guān)部室也要進行經(jīng)濟責任制考核。而綜采二隊在2007年集團公司現(xiàn)場成本管理檢查中排名第一，開元公司又獎勵該隊10000元，隊長1000元，成本員500元。
         細節(jié)決定成敗。開元公司崗位價值精細管理的落實，最終在崗位細節(jié)中顯現(xiàn)出來，而就是從每個細節(jié)當中為開元公司節(jié)約了成本，促進了生產(chǎn)經(jīng)營指標的超額完成。通過崗位價值精細管理在全公司總體推進，從2004年起，材料單位成本呈現(xiàn)出逐年遞減的良好態(tài)勢。2004年，材料的單位成本為38.69元/噸，2005年降為32.74元/噸，2006年為31.92元/噸，2007年截至9月，原煤的材料單耗降到了29.14元/噸。在今年第三季度集團公司組織的成本管理檢查中，開元公司奪得第一名。成績的取得靠的是扎實的管理，開元公司這個集團公司聯(lián)營兼并礦井的示范礦，在開展崗位價值精細管理工作中，在員工崗位個體中挖掘崗位價值精細管理利潤源上，走出了一條自己的路子。

來源：陽煤集團