遠(yuǎn)東元老級人物，遠(yuǎn)東集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)杜劍平親歷了遠(yuǎn)東戴紅帽子的全過程。

　　“1990年，范道鄉(xiāng)搞了一個開發(fā)區(qū)，張伯宏書記找到了蔣錫培，希望蔣在開發(fā)區(qū)辦廠。所以蔣總籌集了180萬元，在開發(fā)區(qū)征了三畝多地，正式建了廠”，杜劍平說。

　　遠(yuǎn)東建廠之初，資金之困成為其命門。

　　“1990年，有一次我們的流動資金十萬火急，需要銀行貸款20萬元，但是銀行堅決不肯貸，沒辦法，我們只有找到范道鄉(xiāng)的張伯宏書記出面給銀行做工作，最后以鄉(xiāng)財政作擔(dān)保，才獲得這筆20萬元的貸款�！倍艅ζ綄Υ擞∠蠛苌�。

　　一筆20萬元的貸款差點(diǎn)斷送了遠(yuǎn)東的前程，此舉給予遠(yuǎn)東極深的震撼。遠(yuǎn)東創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊開始反省，民營企業(yè)單打獨(dú)干難以持續(xù)成長，遠(yuǎn)東要發(fā)展，必須順應(yīng)環(huán)境、借助外力，尤其是政府的力量。

　　戴上紅帽子是遠(yuǎn)東發(fā)展的一個起點(diǎn)，也形成了“市場+政府=成功”的獨(dú)特經(jīng)營邏輯。從某種意義上說，此種邏輯塑造了今后十幾年遠(yuǎn)東的經(jīng)營風(fēng)格和改制之路。

　　1991年底蔣錫培主動向范道鄉(xiāng)提出改制，要求將自辦企業(yè)改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，這和政府的想法不謀而合。后來有人稱之為蔣錫培為了戴上紅帽子，把700萬送給了政府。

　　1992年2月，在鄉(xiāng)政府辦公大樓，蔣與鄉(xiāng)政府達(dá)成了改制經(jīng)營協(xié)議。這就有了前文所述的遠(yuǎn)東第一次改制合影的老照片。

　　照片中，當(dāng)時的范道鄉(xiāng)書記張伯宏現(xiàn)已晉升為宜興市委副書記，他評價遠(yuǎn)東這次改制說，遠(yuǎn)東是當(dāng)時范道鄉(xiāng)第一個改制的企業(yè)。

　　上世紀(jì)80年代末90年代初，中國南方的許多老板們先后戴上了紅帽子，蔣錫培在當(dāng)?shù)氐谝粋�準(zhǔn)時趕上了這趟車。初次改制，蔣顯露出良好的政策感覺。

　　摘紅帽子轉(zhuǎn)為股份制

　　1994年，在改制效應(yīng)的強(qiáng)勁推動下，遠(yuǎn)東銷售規(guī)模一躍突破億元大關(guān)，成為宜興最大的企業(yè)。

　　不過此時，中國宏觀經(jīng)濟(jì)政策突然發(fā)生變化——1994年中國經(jīng)濟(jì)迎來了第一次全面過熱，調(diào)控風(fēng)暴開始涉及到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

　　一方面，戴了兩年多紅帽子的遠(yuǎn)東與政府相關(guān)職能部門已經(jīng)建立良好的往來關(guān)系和信用記錄；另一方面，集體企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰的問題開始顯露，經(jīng)營管理效率難以提高。

　　“由于產(chǎn)權(quán)不清晰，當(dāng)時企業(yè)干好干不好與員工利益沒有掛鉤。所以那個時候政府提出要退出，我們其實(shí)是樂意的�！笔Y錫培說。一方面是宏觀調(diào)控風(fēng)暴，另一方面是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)體制弊端開始顯現(xiàn)。蔣錫培果斷決策，率先摘掉了紅帽子。

　　蔣出手極快，在政府文件下發(fā)的三個月內(nèi)就完成了資產(chǎn)審計評估，年末全面推開股份制改制，在宜興市第一個率先摘掉紅帽子。

　　1995年，蔣錫培在會議號召動員后，首次募集了1350萬元內(nèi)部職工股。

　　令多數(shù)人沒有想到的是，當(dāng)年末的入股分紅回報率高達(dá)130％。這意味著，第一批自愿入股的員工不僅當(dāng)年回收了股本金，而且還超額贏利30％。

　　有此賺錢效益，1996年，遠(yuǎn)東員工掀起入股大潮，員工股一舉增資擴(kuò)股到4300萬。

　　憑借遠(yuǎn)東二次改制，1995年、1996年的生產(chǎn)效率得以爆發(fā)式增長——兩年時間遠(yuǎn)東利潤同比分別增長182.8％和126.5％。

　　聯(lián)姻國企再試“紅帽”

　　1996年，哈佛商學(xué)院一個叫約翰·科特的人寫了一本書叫《領(lǐng)導(dǎo)變革》，提出了一個讓企業(yè)管理者沉思的話題：領(lǐng)導(dǎo)變革——企業(yè)轉(zhuǎn)型為什么會失敗？也就在這一年，向這個命題提出挑戰(zhàn)的遠(yuǎn)東正悄悄經(jīng)歷著一場體制變革。到2002年，科特先生再寫第二暢銷書《變革之心》的時候，遠(yuǎn)東已經(jīng)完成了四次體制性變革。

　　1996年，國家正進(jìn)入九五計劃，轉(zhuǎn)變增長方式和調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)首次被提出。

　　在宜興市官林鎮(zhèn)，遠(yuǎn)東的周圍已經(jīng)冒出上百家電纜制造車間，同質(zhì)化產(chǎn)品競爭愈演愈烈。遠(yuǎn)東正面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的挑戰(zhàn)，而僅僅依靠原有老股東的力量，難以實(shí)現(xiàn)升級。

　　這些產(chǎn)生了遠(yuǎn)東第三次改制的直接誘因：吸引戰(zhàn)略投資者的介入。

　　蔣錫培說，當(dāng)時遠(yuǎn)東與國外的ABB、比瑞利、西門子等跨國公司都談了合作，但對方的注資條件比較苛刻，在控股和品牌使用上都對遠(yuǎn)東不利，因而放棄了。

　　“1996年初，無錫市經(jīng)濟(jì)發(fā)展報告會在北京召開，華能集團(tuán)的兩個處長坐在我的旁邊，我們就聊起來了�！笔Y錫培說。

　　恰好此時，國家電力公司、華能等國有大型電力企業(yè)有意在國內(nèi)尋找配套的電纜電線生產(chǎn)企業(yè)。這一消息對于蔣來說，猶如一劑興奮劑。隨后，蔣展開了艱巨的合資攻關(guān)行動，蔣事后用16次談判來形容當(dāng)時進(jìn)度之難。

　　在蔣的誠意打動下，國電、華能等國企初步與遠(yuǎn)東達(dá)成意向；但他們極為謹(jǐn)慎，先審計后合作。

　　“在談判的一年中，國電、華能等專門從北京帶來了會計事務(wù)所對遠(yuǎn)東資產(chǎn)進(jìn)行了長達(dá)半年的審計評估�！迸浜蠂�電、華能審計工作的遠(yuǎn)東財務(wù)總監(jiān)杜劍平說。

　　審計的結(jié)果令華能驚訝——審計后的凈資產(chǎn)比遠(yuǎn)東自己提出的凈資產(chǎn)多出700萬元。此次審計極大地提高了華能投資遠(yuǎn)東的信心。

　　1997年4月19日，國電、華能等四大國企終于與遠(yuǎn)東正式簽訂協(xié)議，在原遠(yuǎn)東集團(tuán)基礎(chǔ)上，由華能、遠(yuǎn)東、華電、中國電網(wǎng)、江蘇電力共同投資1.02億元，建立混合制所有制企業(yè)：江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司（以下稱新遠(yuǎn)東）。

　　在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，四大國企的國有股占68％；老遠(yuǎn)東職工股占24％；而宜興范道發(fā)展總公司占集體股7％。其中，華能相對控股新遠(yuǎn)東，占31％。

　　這家剛剛摘掉紅帽子的民營企業(yè)成為中國第一家混合所有制試點(diǎn)企業(yè)，似乎戴上了一頂更大的“紅帽子”。

　　蔣錫培用“愉快的心情”來形容這段合作。從1997到2001年合資時間，華能等國企與遠(yuǎn)東各取所需——遠(yuǎn)東高速發(fā)展起來，而華能等四大國企每年平均從新遠(yuǎn)東獲得豐厚的分紅回報。新遠(yuǎn)東當(dāng)時被政府視為混合所有制改革一個突破；而遠(yuǎn)東借四大國企的入股，迅速實(shí)現(xiàn)同行業(yè)第一。

　　回購國有股再摘帽

　　2001年，這家被國內(nèi)理論界寄于厚望的混合制試點(diǎn)企業(yè)遇到了政策挑戰(zhàn)。這一年，中國國有經(jīng)濟(jì)體制改革開始全面推進(jìn)，混合所有制企業(yè)改制被激進(jìn)的改革派所懷疑。一時間，國退民進(jìn)的大戲開始上演。

　　隨即，電力行業(yè)強(qiáng)力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項目中收縮退出。

　　是改是留？新遠(yuǎn)東再次站在十字路口上。

　　通過幾年合作，遠(yuǎn)東變得強(qiáng)大起來。但這種混合所有制企業(yè)畢竟不是民營機(jī)制，投資決策效率不高的弊端很快顯露。

　　投資決策的低效率來自于國有股與員工股在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略上的偏差。作為國有電力巨頭來說，新遠(yuǎn)東基本定位于配套的電纜生產(chǎn)企業(yè)，同時從中獲得不錯的投資回報；然而，對于遠(yuǎn)東創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說，希望把遠(yuǎn)東打造成百年老店。

　　電力行業(yè)的主輔改革給新遠(yuǎn)東帶來絕佳的改制機(jī)會，2001年，蔣錫培開始進(jìn)京與四家國企談改制。這一談又是一年時間。

　　2002年初，遠(yuǎn)東終于與華能等國有股、集體股股東簽訂協(xié)議，回購68％的國有股和7％的集體股，遠(yuǎn)東再度民營化。

　　與1994年號召全員入股不同的是，2002年股改的核心人員激勵色彩更加明顯：80％的股份由遠(yuǎn)東高層所持有，20％的股份由中層管理人員、生產(chǎn)、技術(shù)骨干人員和營銷經(jīng)理所持有。

　　時至今日，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們還在爭論混合所有制經(jīng)濟(jì)的優(yōu)劣。但在數(shù)年之前，遠(yuǎn)東高管們已經(jīng)敏銳地感受到混合制中的國有股和職工股的企業(yè)戰(zhàn)略偏差。

　　第五次改制：這一次戴什么帽

　　再度民營化的遠(yuǎn)東面臨新的挑戰(zhàn)——2002年至今，需求雖然旺盛，但電線電纜市場的競爭日趨激烈。此外，2006年央行兩動利率，三次上調(diào)存款準(zhǔn)備金率，加上其他部委聯(lián)手開展的行政調(diào)控風(fēng)暴。在宏觀調(diào)控聲色俱厲的背景下，中國民營企業(yè)再次受壓。

　　面對新的市場環(huán)境，蔣錫培又在醞釀第五次改制。

　　在這一時段，中國民營經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌，萬象、復(fù)星等民企借助國企改制，通過資本市場收購獵物，不斷壯大。同時，盛大、百度等高科技新貴們也炫耀于資本市場舞臺上，不斷復(fù)制著令人難以相信的增長神話。

　　與此形成對比的是，遠(yuǎn)東目前僅有一家上市公司：三普藥業(yè)，而且主營為醫(yī)藥，遠(yuǎn)東的優(yōu)質(zhì)電線電纜資產(chǎn)都在其外。此種反差，深度撞擊蔣錫培的大腦——與資本市場的嫁接將是遠(yuǎn)東的第五次改制必由之路。

　　2005年末，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)成立，2006年遠(yuǎn)東又重新梳理了業(yè)務(wù)框架和機(jī)構(gòu)治理。

　　蔣錫培說，“時代在變，企業(yè)必須因時而變。遠(yuǎn)東未來將進(jìn)一步進(jìn)入資本市場，進(jìn)一步提高企業(yè)競爭力，向一個真正的國際化現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變�！�

　　那么，第五次改制是不是對前四次改制的徹底變革？“不是對前四次改制的否認(rèn)�！笔Y錫培指出，改制是不斷地完善企業(yè)。

　　蔣錫培透露，繼2005年5月投資國內(nèi)領(lǐng)先的P2P流媒體公司Mysee之后，2006年11月，遠(yuǎn)東控股再次出手，投資了一家由清華大學(xué)博士生張小瑋創(chuàng)辦的移動電子商務(wù)網(wǎng)站——北京商機(jī)無限電子商務(wù)有限公司�！霸�2007年，遠(yuǎn)東將加大對創(chuàng)業(yè)者的支持力度，不管這些創(chuàng)業(yè)者來自傳統(tǒng)行業(yè)，還是新興行業(yè)�！�

　　有分析人士認(rèn)為，此前，遠(yuǎn)東發(fā)展受制于所有制因素較大，蔣氏極盡所有制變化騰挪之能事；而現(xiàn)在，中國經(jīng)濟(jì)商業(yè)化氛圍基本形成，蔣氏改制將更多地轉(zhuǎn)為資本財技和科技創(chuàng)新新要素。

　　從遠(yuǎn)東戴紅帽子、摘紅帽子、股份制、混合所有制再到民營控股集團(tuán)這一改制歷程，可以發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)東的改制實(shí)際是過去20多年來中國民營企業(yè)改制路徑的一個縮影。

　　百度神話般的高成長深度撞擊蔣錫培的大腦，遠(yuǎn)東第五次改制正在醞釀。十幾年來遠(yuǎn)東“政府+市場=成功”的經(jīng)營邏輯或?qū)⒏膶憺椤百Y本財技+科技創(chuàng)新=成功”。
來源：中華電纜網(wǎng)