“沁和”的變化給沁水縣帶來了實實在在的經(jīng)濟效益，也帶來了人們對中小煤礦企業(yè)發(fā)展方向的啟示和思考。 

    啟示一：跳出產(chǎn)能增加效益徘徊怪圈。

    煤炭行業(yè)作為資源型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)權(quán)模糊成為困擾國有企業(yè)提高市場競爭力的最大體制性障礙。作為產(chǎn)煤大省的山西，近年來，雖然聯(lián)合組建了一批煤炭大集團、大公司，卻幾乎都沒有觸動產(chǎn)權(quán)，簡單的資本相加，使這些大公司、大集團依然沒有走出國有獨資、國有股獨大的傳統(tǒng)框架，使企業(yè)一方面產(chǎn)能大幅度增加，一方面經(jīng)濟效益長期在低水平徘徊。

    記者了解到，沁和集團所在的晉城市，全市有370多家煤礦，大多沒有實現(xiàn)投資主體多元化的股份制改造，沒有真正建立現(xiàn)代化企業(yè)制度。而“沁和”通過引進戰(zhàn)略投資者，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本參股的混合所有制經(jīng)濟，實現(xiàn)了投資主體多元化，將企業(yè)改造和培育成為面向市場、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束、有競爭力的市場主體。實踐證明，只有進行股份制改造，堅持實行投資主體多元化、股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化，才能使中小企業(yè)迅速做大做強。產(chǎn)權(quán)改革成為“沁和”整合改制中最有價值的部分。

    啟示二：將經(jīng)驗管理提升到科學管理的層次。 
 
    縱觀眾多的中小煤礦，所謂的管理一直主要是以經(jīng)驗管理為主，缺乏科學管理和現(xiàn)代管理。沁和能源集團特別注意管理資源的有效整合。“沁和”的管理機制是：以董事會為決策中心，“沁和”集團經(jīng)營本部為利潤中心，各生產(chǎn)單位(礦、企業(yè))為成本中心的“三個中心”和“三級管理”為主體的管理體系，三級各盡其職，協(xié)調(diào)聯(lián)動。在用人上實現(xiàn)了“賽馬式”機制，對所有崗位實行動態(tài)管理，推行聘任制和末位淘汰制，憑能力上崗，靠績效說話。在內(nèi)部管理上規(guī)范了操作程序，財務以實現(xiàn)價值最大化為目標，供應突出集團采購優(yōu)勢，銷售以利潤為中心，安全將強化培訓和宣傳教育結(jié)合在一起，從整體上提高了企業(yè)的抗災和抗風險能力。 

    有一個事例很能說明問題，“沁和”改制前，由于管理混亂，責任不清，“關(guān)系煤”、“人情煤”難以有效遏制，大量無用的人情貨多年積壓在倉庫，每年造成的浪費都在數(shù)百萬元以上。改制后，集團的采購成本下降30%，節(jié)約資金1400多萬元。 

    “沁和”的成功經(jīng)驗說明：煤炭行業(yè)必須高度重視管理，并不斷將經(jīng)驗管理提升到科學管理的層次。  

    啟示三：產(chǎn)煤地區(qū)環(huán)境資源是第一資源。
 
    從“沁和”改制的第一天起，圍繞著“沁和”改制是成功還是失敗，國有資產(chǎn)增值還是流失，沁水縣利益是受損還是受益的爭論就一直沒有停止。事實上是“沁和”改制“盤”活了沁水整個縣。環(huán)境資源是第一資源，煤炭產(chǎn)業(yè)增強發(fā)展后勁和動力，就必須營造吸引戰(zhàn)略投資者，并有利于其生存和發(fā)展的良好環(huán)境。

    統(tǒng)計顯示，三年多來，沁水縣財政共從“沁和”收回資產(chǎn)置換和土地使用權(quán)租賃等各項資金12500萬元，“沁和”不僅以沁水39%的煤炭產(chǎn)量提供了全縣66%的財政收入，而且先后為全縣的公路、教育、醫(yī)療衛(wèi)生等公益事業(yè)捐款1772.8萬元。

信息來源：經(jīng)濟日報