今年７月２５日，一則新聞引起了福建旅游界的格外關(guān)注：福建省煤炭集團(tuán)和福州省旅游局共同簽約組建福建旅游有限公司，從而在該省開了其他行業(yè)介入國(guó)有旅行社業(yè)務(wù)的先河。

    “黑煤炭”牽手旅游業(yè)？在福建省煤炭集團(tuán)，一個(gè)數(shù)字很快就使人們的懷疑得以釋然：該集團(tuán)已先后投入６億多元發(fā)展旅游業(yè)，旅游業(yè)已成為該集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)之一。

    “山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，不多轉(zhuǎn)出幾條路子，煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)型的難題就永遠(yuǎn)也破解不了，省里交給我們的這個(gè)大型國(guó)有企業(yè)也就永遠(yuǎn)活不起來(lái)。”由地方政府官員出任福建省煤炭集團(tuán)法人代表已４年、為人處事一向低調(diào)的吳德厚董事長(zhǎng)在接受記者專訪時(shí)提起“改制轉(zhuǎn)型”這個(gè)話題，明顯地已有不少體會(huì)。

    ２０００年４月，福建省委、省政府作出決定：承擔(dān)全省煤炭行業(yè)管理和省屬煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理雙重職能的省煤炭工業(yè)總公司進(jìn)行改制，成立福建省煤炭工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司。

    福建煤炭，煤層賦存條件差，機(jī)械化水平低，勞動(dòng)工效不高，安全生產(chǎn)壓力大，富余人員和離退休職工多，負(fù)擔(dān)沉重，經(jīng)營(yíng)困難，一直被公認(rèn)為是“一座啃不動(dòng)、搬不動(dòng)的大山”。新組建的集團(tuán)公司如何運(yùn)作，人們拭目以待。

    現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)三年多的頑強(qiáng)拼搏，峰回路轉(zhuǎn)，答卷終于出來(lái)了：

    截至２００２年年底，集團(tuán)公司國(guó)有凈資產(chǎn)為１８億元，比授權(quán)經(jīng)營(yíng)時(shí)的凈資產(chǎn)１４．７５億元增長(zhǎng)了２２％。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益２．１億元�熎渲欣麧�(rùn)４３００萬(wàn)元，上繳稅金２億元。在崗職工人均年收入１２２９０元，比２０００年增長(zhǎng)６％。有些礦工甚至還圓了都市夢(mèng)。集團(tuán)公司在龍巖市區(qū)和永安市區(qū)投資建設(shè)了“梅園小區(qū)”和“紅梅小區(qū)”，解決了１６００戶職工城市居住問(wèn)題。不久前，永安煤業(yè)公司首期３００戶礦上職工購(gòu)買了在永安市區(qū)新建的聯(lián)建房。而今年開始實(shí)行的“讀書免學(xué)費(fèi)，畢業(yè)包分配”政策，更使不少人對(duì)昔日的“煤黑子”刮目相看：全省院校向煤炭系統(tǒng)定向招收１４６名大專以上學(xué)生，畢業(yè)后愿意回煤炭企業(yè)工作的，學(xué)費(fèi)由用人單位支付，畢業(yè)后到用人單位就業(yè)。

    今年初，分管工業(yè)的副省長(zhǎng)李川到集團(tuán)公司調(diào)研后指出：煤炭行業(yè)本來(lái)是困難的行業(yè)，但集團(tuán)公司有超前意識(shí)，能抓住機(jī)遇，思路對(duì)頭，觀念適時(shí)，管理得當(dāng)，走出一條很好的路子，在社會(huì)上也樹立了較好的形象，一定要好好總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在這條正確的發(fā)展路子上走得更快，走得更好，希望集團(tuán)公司能為全省國(guó)有企業(yè)的改革提供更好的經(jīng)驗(yàn)。

    那么，福建省煤炭集團(tuán)這條路到底是怎么轉(zhuǎn)出來(lái)的？

    吳德厚認(rèn)為，授權(quán)經(jīng)營(yíng)對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)擁有比較完整的經(jīng)營(yíng)決策的自主權(quán)，如果運(yùn)作得好，就能迅速膨脹資本，壯大集團(tuán)實(shí)力，使企業(yè)在市場(chǎng)的大潮中站穩(wěn)腳跟，健康發(fā)展；另一方面，由于政企分開，面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)既承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)保增值的重任，又承擔(dān)自身發(fā)展的重任，如果運(yùn)作不好，國(guó)有資產(chǎn)不但不能保增值，企業(yè)還可能被兼并、重組。為此，集團(tuán)公司一開始就把構(gòu)建以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制列入工作重點(diǎn)之一。

    針對(duì)過(guò)去長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響而產(chǎn)生的“思想觀念陳舊、管理機(jī)制不靈活”等弊病，改制后的集團(tuán)公司首先要求全體人員要實(shí)現(xiàn)思想觀念和經(jīng)營(yíng)體制上的“五個(gè)轉(zhuǎn)變”，即：從依靠政府向依靠市場(chǎng)轉(zhuǎn)變；從單純產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合轉(zhuǎn)變；從單一產(chǎn)權(quán)制度向多元產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變；從分散粗放經(jīng)營(yíng)向集約優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變；從直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變。正是這“五個(gè)轉(zhuǎn)變”，為廣大干部職工如何轉(zhuǎn)變思想觀念指明了方向，也為授權(quán)經(jīng)營(yíng)企業(yè)如何改革、如何運(yùn)營(yíng)提供了具體內(nèi)容。

    隨后，集團(tuán)公司又以產(chǎn)權(quán)為紐帶，建立規(guī)范母子公司管理體制，把有濃厚計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的礦務(wù)局、工廠和單位，變更為規(guī)范化的公司制企業(yè)，并在集團(tuán)公司內(nèi)部構(gòu)建了三個(gè)層面的管理中心，即集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策、投融資和資本營(yíng)運(yùn)中心；全資子公司和控股子公司的利潤(rùn)中心；子公司下屬的礦井、車間的成本控制中心。同時(shí)對(duì)所屬的企業(yè)進(jìn)行整合和重組。集團(tuán)公司原有直屬二級(jí)企業(yè)（單位）４０多個(gè)，企業(yè)規(guī)模小、管理跨度大、層次多，不僅造成管理不到位，效率不高，而且產(chǎn)生同一市場(chǎng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，效益外流。為改變這一狀況，集團(tuán)公司于２０００年年底，按照經(jīng)營(yíng)管理范圍、所處的地理位置和業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，組建了紅炭山礦業(yè)有限責(zé)任公司、永安煤業(yè)有限責(zé)任公司、天湖山能源有限責(zé)任公司，并把集團(tuán)總部機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)從２２個(gè)壓縮到１１個(gè)，工作人員從原有的１０３人精簡(jiǎn)到７５人，有力地增強(qiáng)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和活力，也有效地整合了內(nèi)部關(guān)系。

    由于集團(tuán)公司所屬企業(yè)大部分是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，產(chǎn)權(quán)主體單一，如果沒(méi)有觸動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，國(guó)有股“一股獨(dú)大”，又很難有真正意義上的法人治理結(jié)構(gòu)，也很難建立真正意義的現(xiàn)代企業(yè)制度。為此，集團(tuán)公司又在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行分門別類的改組，具體如下：

    一是對(duì)資產(chǎn)總量較大，資產(chǎn)又比較優(yōu)質(zhì)的企業(yè)實(shí)行主輔分離的辦法。２００２年８月，集團(tuán)公司從近年經(jīng)營(yíng)狀況比較好的龍巖礦業(yè)公司剝離出１１對(duì)無(wú)煙煤生產(chǎn)礦井和部分配套生產(chǎn)服務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)性優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，按評(píng)估價(jià)值作為出資，聯(lián)合５家發(fā)起人，成立了福建煤電股份有限公司，計(jì)劃先行上市后，再把募集到的資金投向龍巖火電廠，使集團(tuán)公司控制的資產(chǎn)總量從４０億元擴(kuò)大到８０億元，使企業(yè)進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展軌道。

    二是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)總量較小、長(zhǎng)期處于虧損的企業(yè)實(shí)行國(guó)有資本全部退出并改組成為股份制民營(yíng)企業(yè)的辦法。邵武煤礦所屬的水泥廠和機(jī)具廠就是采取這一辦法，改制后，工廠面貌迅速改觀，其中，水泥廠綜合成本每噸下降２３元，每股紅利３５％，職工收入同比提高３６．５％；機(jī)具廠不但扭虧為盈，每股紅利也達(dá)到了２０％。

    三是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)總量較大、目前經(jīng)營(yíng)尚可，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，前景不容樂(lè)觀的企業(yè)采取國(guó)有資本逐步退出的辦法。省煤建、聯(lián)美工程公司均是二級(jí)施工企業(yè)，凈資產(chǎn)７０９５萬(wàn)元，原有職工７９１人，離退休人員７１０人。近年，企業(yè)雖然經(jīng)努力暫時(shí)擺脫了虧損困境，但歷史包袱仍然沉重，經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活。去年初，集團(tuán)公司采取全員變更勞動(dòng)關(guān)系，發(fā)放經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和企業(yè)內(nèi)部職工入股的方式，組建了股份公司，改變了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。改制后，建立了新的用人機(jī)制，大大激發(fā)了職工的積極性和企業(yè)的活力。當(dāng)年該公司就承攬了廈門東方巴黎等３３個(gè)工程項(xiàng)目，完成產(chǎn)值３．３億元，同比增長(zhǎng)５０％，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)１５６１萬(wàn)元，凈資產(chǎn)收益率１５．４６％，職工人均年收入１８３３７元，同比增長(zhǎng)３０％。

    在逐步完成內(nèi)部改制的同時(shí)，集團(tuán)公司開始調(diào)整今后的戰(zhàn)略決策，提出“以煤炭電力能源為主業(yè)，以旅游酒店業(yè)、建工房地產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代物流為支柱，介入部分高科技產(chǎn)業(yè)，實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)，全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益”的工作方針，并以此確定了２０１０年前的主要奮斗目標(biāo)：力爭(zhēng)原煤生產(chǎn)５００萬(wàn)噸，經(jīng)營(yíng)煤炭超千萬(wàn)噸，擁有電力裝機(jī)１００萬(wàn)ＫＷ，總資產(chǎn)１００億元，凈資產(chǎn)４０億元，年產(chǎn)值７０億元，年稅利１０億元，擁有一家以上上市公司，企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)入全國(guó)煤炭行業(yè)前列。

    據(jù)介紹，目前，除了投資火電、水電外，集團(tuán)公司還成立了福煤房地產(chǎn)公司、福建聯(lián)美工程建設(shè)有限公司，先后開發(fā)了福州藤山佳園、成都香江花園、泉州江濱花園等幾個(gè)較大的項(xiàng)目，并準(zhǔn)備先打出品牌，以此作為切入點(diǎn)，再逐步按市場(chǎng)需求做大做強(qiáng)。在旅游業(yè)方面，也已在廈門、福州、武夷山、湄洲島等城市與國(guó)家旅游度假區(qū)建有四星級(jí)、三星級(jí)及準(zhǔn)三星級(jí)酒店６家，旅行社４家，其中，廈門京閩中心酒店２００２年已實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)７８２萬(wàn)元。不久前，集團(tuán)公司又與福建省旅游局下屬、擁有２０年歷史的省旅游公司順利簽約，共同組建了福建旅游有限公司，由于實(shí)力雄厚且將以全新的管理模式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，因此業(yè)界十分看好，尚未運(yùn)營(yíng)就已被稱作是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的典范”。

    “集團(tuán)公司的改革雖然取得了一些進(jìn)展，但還要堅(jiān)持下去�？傊�，改革可以大步跨越，也可以小步慢跑，但絕不能停滯，更不能退卻。對(duì)此，我們集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層這些年來(lái)已達(dá)成共識(shí)，這就是橫下一條心，以改革的辦法去解決企業(yè)面臨的困難和問(wèn)題，以改革的思路去謀取企業(yè)的發(fā)展�！眳堑潞褡詈筮@樣強(qiáng)調(diào)。