今年７月２５日，一則新聞引起了福建旅游界的格外關(guān)注：福建省煤炭集團(tuán)和福州省旅游局共同簽約組建福建旅游有限公司，從而在該省開了其他行業(yè)介入國(guó)有旅行社業(yè)務(wù)的先河。
“黑煤炭”牽手旅游業(yè)？在福建省煤炭集團(tuán)，一個(gè)數(shù)字很快就使人們的懷疑得以釋然：該集團(tuán)已先后投入６億多元發(fā)展旅游業(yè)，旅游業(yè)已成為該集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)之一。
“山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，不多轉(zhuǎn)出幾條路子，煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)型的難題就永遠(yuǎn)也破解不了，省里交給我們的這個(gè)大型國(guó)有企業(yè)也就永遠(yuǎn)活不起來。”由地方政府官員出任福建省煤炭集團(tuán)法人代表已４年、為人處事一向低調(diào)的吳德厚董事長(zhǎng)在接受記者專訪時(shí)提起“改制轉(zhuǎn)型”這個(gè)話題，明顯地已有不少體會(huì)。
２０００年４月，福建省委、省政府作出決定：承擔(dān)全省煤炭行業(yè)管理和省屬煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理雙重職能的省煤炭工業(yè)總公司進(jìn)行改制，成立福建省煤炭工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司。
福建煤炭，煤層賦存條件差，機(jī)械化水平低，勞動(dòng)工效不高，安全生產(chǎn)壓力大，富余人員和離退休職工多，負(fù)擔(dān)沉重，經(jīng)營(yíng)困難，一直被公認(rèn)為是“一座啃不動(dòng)、搬不動(dòng)的大山”。新組建的集團(tuán)公司如何運(yùn)作，人們拭目以待。
現(xiàn)在，經(jīng)過三年多的頑強(qiáng)拼搏，峰回路轉(zhuǎn)，答卷終于出來了：
截至２００２年年底，集團(tuán)公司國(guó)有凈資產(chǎn)為１８億元，比授權(quán)經(jīng)營(yíng)時(shí)的凈資產(chǎn)１４．７５億元增長(zhǎng)了２２％。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益２．１億元其中利潤(rùn)４３００萬元，上繳稅金２億元。在崗職工人均年收入１２２９０元，比２０００年增長(zhǎng)６％。有些礦工甚至還圓了都市夢(mèng)。集團(tuán)公司在龍巖市區(qū)和永安市區(qū)投資建設(shè)了“梅園小區(qū)”和“紅梅小區(qū)”，解決了１６００戶職工城市居住問題。不久前，永安煤業(yè)公司首期３００戶礦上職工購買了在永安市區(qū)新建的聯(lián)建房。而今年開始實(shí)行的“讀書免學(xué)費(fèi)，畢業(yè)包分配”政策，更使不少人對(duì)昔日的“煤黑子”刮目相看：全省院校向煤炭系統(tǒng)定向招收１４６名大專以上學(xué)生，畢業(yè)后愿意回煤炭企業(yè)工作的，學(xué)費(fèi)由用人單位支付，畢業(yè)后到用人單位就業(yè)。
今年初，分管工業(yè)的副省長(zhǎng)李川到集團(tuán)公司調(diào)研后指出：煤炭行業(yè)本來是困難的行業(yè)，但集團(tuán)公司有超前意識(shí)，能抓住機(jī)遇，思路對(duì)頭，觀念適時(shí)，管理得當(dāng)，走出一條很好的路子，在社會(huì)上也樹立了較好的形象，一定要好好總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在這條正確的發(fā)展路子上走得更快，走得更好，希望集團(tuán)公司能為全省國(guó)有企業(yè)的改革提供更好的經(jīng)驗(yàn)。
那么，福建省煤炭集團(tuán)這條路到底是怎么轉(zhuǎn)出來的？
吳德厚認(rèn)為，授權(quán)經(jīng)營(yíng)對(duì)集團(tuán)公司來說，既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)擁有比較完整的經(jīng)營(yíng)決策的自主權(quán)，如果運(yùn)作得好，就能迅速膨脹資本，壯大集團(tuán)實(shí)力，使企業(yè)在市場(chǎng)的大潮中站穩(wěn)腳跟，健康發(fā)展；另一方面，由于政企分開，面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)既承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)保增值的重任，又承擔(dān)自身發(fā)展的重任，如果運(yùn)作不好，國(guó)有資產(chǎn)不但不能保增值，企業(yè)還可能被兼并、重組。為此，集團(tuán)公司一開始就把構(gòu)建以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制列入工作重點(diǎn)之一。
針對(duì)過去長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響而產(chǎn)生的“思想觀念陳舊、管理機(jī)制不靈活”等弊病，改制后的集團(tuán)公司首先要求全體人員要實(shí)現(xiàn)思想觀念和經(jīng)營(yíng)體制上的“五個(gè)轉(zhuǎn)變”，即：從依靠政府向依靠市場(chǎng)轉(zhuǎn)變；從單純產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合轉(zhuǎn)變；從單一產(chǎn)權(quán)制度向多元產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變；從分散粗放經(jīng)營(yíng)向集約優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變；從直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變。正是這“五個(gè)轉(zhuǎn)變”，為廣大干部職工如何轉(zhuǎn)變思想觀念指明了方向，也為授權(quán)經(jīng)營(yíng)企業(yè)如何改革、如何運(yùn)營(yíng)提供了具體內(nèi)容。
隨后，集團(tuán)公司又以產(chǎn)權(quán)為紐帶，建立規(guī)范母子公司管理體制，把有濃厚計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的礦務(wù)局、工廠和單位，變更為規(guī)范化的公司制企業(yè)，并在集團(tuán)公司內(nèi)部構(gòu)建了三個(gè)層面的管理中心，即集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策、投融資和資本營(yíng)運(yùn)中心；全資子公司和控股子公司的利潤(rùn)中心；子公司下屬的礦井、車間的成本控制中心。同時(shí)對(duì)所屬的企業(yè)進(jìn)行整合和重組。集團(tuán)公司原有直屬二級(jí)企業(yè)（單位）４０多個(gè)，企業(yè)規(guī)模小、管理跨度大、層次多，不僅造成管理不到位，效率不高，而且產(chǎn)生同一市場(chǎng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，效益外流。為改變這一狀況，集團(tuán)公司于２０００年年底，按照經(jīng)營(yíng)管理范圍、所處的地理位置和業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，組建了紅炭山礦業(yè)有限責(zé)任公司、永安煤業(yè)有限責(zé)任公司、天湖山能源有限責(zé)任公司，并把集團(tuán)總部機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)從２２個(gè)壓縮到１１個(gè)，工作人員從原有的１０３人精簡(jiǎn)到７５人，有力地增強(qiáng)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和活力，也有效地整合了內(nèi)部關(guān)系。
由于集團(tuán)公司所屬企業(yè)大部分是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，產(chǎn)權(quán)主體單一，如果
