2015年以來，受國內(nèi)宏觀經(jīng)濟增速下滑，煤炭消費比重下降，產(chǎn)能過剩等諸多因素的影響，煤炭市場持續(xù)低迷。當(dāng)一些煤企還在期待國家能否出臺相關(guān)刺激政策和行業(yè)扶持政策時，兗煤營銷選擇了將籌碼押在轉(zhuǎn)型自救上。

“統(tǒng)”與“分”布陣

對于煤企而言，安全生產(chǎn)是基礎(chǔ)，而銷售無疑就是龍頭。

早在2014年初，兗州煤業(yè)就著手構(gòu)建物流貿(mào)易營銷格局，舞活營銷龍頭，先后發(fā)出優(yōu)化市場布局，拓展?fàn)I銷空間，做強物流貿(mào)易，培育營銷隊伍等一系列直指要害環(huán)節(jié)的“指令”。

今年以來，針對市場形勢和供需格局發(fā)展變化了的情況，兗州煤業(yè)意識到：僵化的營銷體制機制，布局分散、成本高、缺乏競爭力的貿(mào)易物流格局已不能適應(yīng)市場競爭�；�于此，他們著力打造“管理網(wǎng)格化、業(yè)務(wù)精細化、運作歸口化”的大物流貿(mào)易格局，將兗煤營銷分成煤炭營銷、貿(mào)易業(yè)務(wù)、物流倉儲三大板塊。這種統(tǒng)分結(jié)合，以統(tǒng)為主的兗煤營銷體制架構(gòu)，調(diào)動了各板塊的積極性和主動性，使銷售龍頭由以前的“大而笨”變得“小而輕”。

“減”與“提”瘦身

事實上，兗煤營銷體制改革的過程，也是兗煤營銷實現(xiàn)“減”“提”并舉、瘦身提效的過程。

在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場環(huán)境中，先前一線營銷人員匱乏、機構(gòu)設(shè)置不合理等弊端“水落石出”。為此，兗煤營銷中心將整合后的機關(guān)及基層銷售富余人員充實到市場營銷一線，直接面對市場，對接用戶，營銷創(chuàng)效根基夯實了。

通過優(yōu)化整合，目前兗煤營銷業(yè)已初步形成了營銷為基、貿(mào)易為柱、物流為鏈的全方位立體式“大營銷、大貿(mào)易、大物流”格局。三大板塊宛若構(gòu)成一個巨大的等邊三角形，點與線緊密相連，線與線相互交織，點與點彼此支撐，為兗煤營銷提供了科學(xué)、穩(wěn)固的保障。

“聯(lián)”與“動”創(chuàng)效

煤炭營銷、貿(mào)易、物流三大板塊的形成，使兗煤營銷協(xié)同聯(lián)動效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。

從運營情況來看，營銷板塊與國際貿(mào)易板塊聯(lián)動，實現(xiàn)了境內(nèi)外業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌布局、邊界清晰和專業(yè)分工，其結(jié)果是帶動了貿(mào)易量和銷售收入的大幅增加。營銷板塊與供應(yīng)鏈板塊聯(lián)動，減少了跑冒滴漏現(xiàn)象，降低了銷售成本，拓展了煤炭產(chǎn)品銷售渠道、開發(fā)了部分新市場、提升區(qū)域市場競爭力。（來源：兗州煤業(yè)）