有一次，同煤集團（大同煤礦集團）的董事長張有喜曾與神華集團、棗莊某公司的掌舵者難得地碰在一起，在后兩者分別以“三個代表”的最先進生產力、最先進文化方向自比后，張有喜笑稱“同煤代表著最廣大人民的根本利益”，雖然這僅是幾大集團掌舵者的玩笑話，但是張有喜的話卻道出了同煤集團應對行業(yè)寒冬的尷尬之處，即龐大的人員包袱和國企的社會職責。

    正如一個長期透支體力的人，羸弱的身體難以支撐不斷長大而變得沉重的頭顱一樣。大同的煤炭業(yè)歷經一百多年的跌宕興衰，早在上世紀初山西商辦在大同市掀起辦礦熱潮，跟隨時代變遷其身份不斷變換，如今以同煤集團這個主體矗立在人們面前時，似乎繼續(xù)透支瀕臨枯竭的資源的無奈，只是支撐那僵化體制下不斷變龐大沉重的身軀繼續(xù)存活而已。

    不知何時起，同煤已膨脹成為擁有80萬職工家屬、總資產達2030億元的龐然大物，而全國第一大煤企神華集團才擁有員工15萬左右。

    4月19日山西同煤姜灣煤礦發(fā)生透水事件，遇難人數達19人，而這只是同煤的冰山一角。曾經歷過上世紀末金融危機下煤炭業(yè)蕭條期、而后小煤窯爭奪市場、2009年煤炭國企對私營煤礦整合風暴等諸多行業(yè)和政策變遷，終于在一輪超強透支資源之后，在煤炭大需求低迷、反腐政治風暴和環(huán)保控煤多重因素疊加下，同煤集團早已“頭重腳輕”、“老國企病”積重難返，于是礦難、上訪、降薪欠薪、人員分流和礦井停產正在集中爆發(fā)或將逐步變成現實。

    同煤這條大船早就隱患重重，只是所有人都沉浸在虛假的繁榮中無暇顧及，如今當它開始邁著沉重的步伐、艱難地喘息，躺在這個擁有獨特體制的“溫床”上，人們依然在盲目依賴著它，期待它能在困境中給出一個解救眾生的辦法。

    如今，煤電一體化、煤炭深加工以及資本運作手段等是同煤轉型的方向，然而同煤未來的路上，似乎必須回答好一個問題，那就是涅槃重生與老國企體制頑疾之間的悖論。

    透支難題

    3月份，擁有80萬職工家屬的同煤終于集體降薪，雖然山西除同煤外幾大煤企去年均降薪、個別礦井停產等，相對而言同煤不是境況最糟的，但在同煤員工王磊看來，這是一個無比危險的信號，公司在一系列措施后終于有點“頂不住”了，“寒冬剛開始”。

    去年集團利潤實現5.78億元、大同煤業(yè)凈利潤1.3億元的靚麗成績單以及多年來盛產省部級高官，同煤的處境，似乎并非表面看起來那么“和諧”。

    驅車駛往口泉溝一帶同煤集團12口礦井所在地，蜿蜒山路順著山勢延伸，所到之處，村落、未徹底搬離的山上棚戶區(qū)、礦區(qū)建筑均滿目瘡痍，車行駛中灰色揚塵環(huán)繞，讓人很難想象這里曾經設過市，后撤銷改設大同為市，這里便成了口泉溝鄉(xiāng)，而這里還曾是大同市“煤都”稱號的溯源地。

    4月13日上午11點多，同家梁煤礦食堂，厚厚的棉門簾上斑駁地沾著日久從礦工身上蹭上去的煤灰，可容納幾百人的偌大餐廳職工并不多，顯得很冷清，仔細看或可從廳內裝潢布置上發(fā)現仍留有昔日輝煌的烙印，而如今顯然輝煌已不再。

    2009年，同煤集團成立60周年時產煤量就達17億噸，裝火車可以繞地球兩圈半，而從2010年至2014年短短五年間，集團產煤量達約6.69億噸，而這種快速開發(fā)的結果便是如今絕大部分老礦資源枯竭、大批職工面臨分流。

    前一天，年屆50歲的劉海像往常一樣從礦井里出來洗個澡，沿著運煤的鐵路線旁緊挨著的馬路一路下坡。走了一段路后，在路邊一個斑駁的青磚墻的小屋子里呆了一會兒，手里便多了一條劣質白毛巾、三塊肥皂和幾副手套，“這是這個月的勞保用品�！彼�解釋道。

    作為口泉溝一帶12口幾乎瀕臨枯竭的礦井中的一個，劉海所在的忻州窯礦在下午兩點多便冷清起來，在礦區(qū)溜達一圈也難以見到幾個人，這很難讓人聯(lián)想到是一個擁有五六千職工的礦區(qū)，此時劉海也到了下班時間。自從成為同煤集團一名正式職工，劉海便對這份既辛苦又危險的工作頗為知足，“工資待遇在大同來說算中上水平，再過幾年就退休了�！眲⒑Ｕf。

    一位礦區(qū)內人士告訴經濟觀察報，同家梁礦的礦工下井要坐40分鐘電車，然后徒步走40分鐘才到挖煤工作地點，有的挖煤點竟然與四老溝礦僅一墻之隔，而同家梁與四老溝礦區(qū)地面距離需步行三個小時。

    正是煤礦枯竭導致了煤炭生產成本偏高。因為每個煤礦的通風情況各不相同，雖然同家梁礦與四老溝礦僅一墻之隔，卻不能打通。這意味著生產出的煤要在地下遠距離運輸，加之枯竭煤礦的安全成本更高，所以生產一噸煤賠一噸，往往生產成本達到300-400元/噸，而如今同煤向外銷售的煤炭價格僅100-200多元/噸。

    “這地下都是‘采空區(qū)’，原來是礦工自搭自建的棚戶區(qū)�！眲⒑Ｖ钢�半山腰一片剛栽種不久的綠化植被說。

    與臨近退休的劉海不同，讓同樣位于口泉溝一帶的同家梁礦某內部人士感到末路來臨的是，該礦早在2006年便是一個虧損礦了，彼時煤炭價格頗為高企，至今連續(xù)九年虧損了。而令人吃驚的是，此前集團每年都會給該礦一定的預虧指標，寧肯虧著生產養(yǎng)活七八千名干部職工，也不關停。這個2008年核定年產300萬噸的煤礦，從那時起便逐年產量縮減，到200萬噸每年，再到100多萬噸每年，直到去年煤炭產量才僅區(qū)區(qū)30萬噸年產規(guī)模。“連年虧損的老礦，不是不想關而是不敢關，國企與私企不同的是，經營再困難也不能先裁員，除追求經濟效益外，還有穩(wěn)定社會的作用�！币晃煌�煤人士說。

    運營邏輯

    如今，在同煤辦公大樓大廳的電子屏幕里不斷刷新著諸如“求生存、闖難關、保穩(wěn)定、謀發(fā)展”、“資產資本化、資本證券化”等之類的字眼。同煤集團相關負責人也對經濟觀察報表示，他們在尋求企業(yè)轉型升級之道，打造集煤炭、電力、煤化工、冶金、煤機制造、建筑建材房地產、物流貿易、文化旅游八大產業(yè)并舉的綜合能源大集團。

    分流富余人員的動作已經開始，不僅同家梁礦成立了千萬噸礦井搬家公司，主要給千萬噸礦井搬家進行勞務輸出，由于對外服務需相應資質，而相應資質又頗難拿到，所以公司主要在企業(yè)內部服務，這顯然無法在多個枯竭礦中大規(guī)模推廣。

    另外通過新建礦井分流一部分老礦職工，此前內蒙色連千萬噸煤礦投產，同家梁礦也有一部分人分流到那里，然而奇怪的是，雖工資待遇要高于原單位，但仍有不少人陸續(xù)從那里跑了回來，“撇家舍口，來回家鄉(xiāng)疲于奔命，生存成本太高了，還不如回來，雖掙的少些但開支也少些�！币晃粌炔咳耸繃@道。

    1995年之前的十年里，直接歸煤炭工業(yè)部領導的大同礦務局（同煤集團前身）一度是全國最大的煤炭企業(yè)，然而1995年神華集團誕生，1998年大同礦務局改制為同煤集團且由煤炭工業(yè)部直管移交到山西省人民政府，省屬企業(yè)性質對神華等央企性質的劣勢，讓同煤難以釋懷。

    早在2006年，同煤各大老礦就意識到，資源接續(xù)問題是生存發(fā)展的大計，所以不斷向各地走訪調查，與當地政府協(xié)商，同煤內部人士透露，當時本來已經商定了三四個煤礦，最終都以失敗告終，其中有地方政府保護主義的因素，就是不愿意讓同煤并購，另外便是央企的排擠，神華、中煤、華能和潞安等企業(yè)他們的行動非常迅速，由于同煤超過一定數額資本投資或并購，必須向上級發(fā)改委、國家發(fā)改委和公司董事會等進行上報審批，而央企卻可以給予更大資產并購的資金靈活度，所以同煤終與那幾個煤礦失之交臂。

    同煤早前的規(guī)劃折射出“煤炭黃金時期”行業(yè)擴張的急切和緊迫感，其之前擬規(guī)劃建設11個千萬噸級礦井，除了2008年投產的1500萬噸級塔山煤礦，2013年同煤與國電電力公司合資的同忻煤礦以及與其他公司合資的內蒙色連煤礦，均為千萬噸級礦井，陸續(xù)投產，其他煤礦如今未有投產的官方消息。

    2009年同煤成為山西幾大煤炭整合主體之一，然而世事難料，彼時的贏家如今成了輸家。彼時同煤在大同、朔州、忻州、呂梁、臨汾、運城6市整合了85座私營煤礦。整合煤礦被放在了同煤地煤公司，“整合并不徹底，企業(yè)還是那些人在管理和工作，地煤的管理原本就混亂，經常有因拖欠工資而上訪的現象發(fā)生�！币晃煌�煤內部人士透露。

    4月12日，同煤集團總部辦公樓前，“同生宏達煤礦拖欠四年工資不還”的大條幅格外醒目，而當天竟然有兩撥人在參與上訪，都是涉及拖欠工資不還的。一撥上訪的農民工代表告訴經濟觀察報，同生宏達煤礦屬于同煤下屬地煤公司，之前中標該煤礦的一個工程建設項目，后來同煤將內部富余人員派過去工作，不想讓他們繼續(xù)做了，但之前做的工程卻仍然有500多萬工程款拖欠。

    在煤價進入下行通道的2012年，大同煤業(yè)凈利潤一瀉千里，從歸屬于上市公司股東凈利潤10.89億元降低到了6263萬元，同比下降91.17%，而2013年凈利潤虧損14.01億元。不過，2014年在其他煤企業(yè)績持續(xù)惡化之下，大同煤業(yè)卻奇跡般地扭虧為盈，盈利1.3億元，而整個同煤集團也實現利潤5.78億元。

    資源枯竭、人員分流難題以及地煤整合后遺癥等，各種問題不斷集中爆發(fā)，緣何同煤集團去年扭虧為盈？

    同煤集團副總靳華對此的解釋為，“我們老礦成本高，但新礦成本低，塔山一個礦井盈利約4到6個億，另外一塊集團盈利還靠電力�！�

    而盈利不單靠電力和煤炭板塊，另一方面便是靠資本運作。同煤內部人士透露，此前同煤不情愿接手的漳澤電力等電力板塊，竟然成了同煤緩解困境的“救命稻草”，另外集團成立了財務公司，集中管理資金，提高了資金的利用效率。

    去年漂亮成績單，無法掩蓋同煤長遠發(fā)展依然缺乏有力支撐的事實。山西同煤集團目前成為山西第一大電力企業(yè)，且同煤內部人士透露，其規(guī)劃擬在全國各地建設18個電力項目，通過與其他電力企業(yè)深度合作等模式進行。但是由于國家對于熱電廠的建設控制非常嚴格，短期內同煤難以在電力板塊規(guī)模實現擴張。而煤化工方面，雖然年產40億立方米的煤制天然氣項目已獲得“路條”，60萬噸煤制甲醇項目已投產，然受油價大幅下跌影響較大，盈利能力孱弱。而光伏、風電項目在其看來僅為一個不大的“嘗試”而已。塔山循環(huán)工業(yè)區(qū)雖然有煤礦、電力、光伏、高嶺土等各類板塊，雖然節(jié)能環(huán)保，但其內部相關負責人表示，其經濟效益并不理想。

    一個個戴著頭盔、渾身煤黑底色的礦工，獨自或三五成群地走在風沙中，穿過外觀宏偉氣派的晉華宮礦博物館，讓人有種時空穿梭的錯覺，這便是已開發(fā)成旅游景點的晉華宮煤礦4月某天的一個場景。

    煤礦井下探秘游是同煤理解的轉型嘗試之一，是系列開發(fā)中的一個旅游項目，這與此前大同市城市轉型政策有關，更相關的則是，同煤太需要開拓除了煤以外的其他業(yè)務作為支撐，于是打造晉華宮礦旅游景點便是順勢而為的一個舉動，但如今旅游業(yè)投資達幾個億仍然未收回成本。

    體制沉疴

    降薪在同煤人眼里，并不是悲劇的終結，而是悲劇的起點。

    今年年初的一天，王磊悠閑地在家上網，一通電話徹底打破了他的好心情。作為同煤一名礦工，一年多前因腳部工傷休養(yǎng)在家。

    王磊雖休了一年多，但按慣例他完全可繼續(xù)在家“養(yǎng)”傷，但來自公司相關部門的那通電話，讓他做一個去與留的抉擇：要么立即上班，要么算自動離職。驚愕之下，王磊打了個寒戰(zhàn)。

    集團降薪政策大概包括，普通職工工資降低了400元左右，科長級別降薪500元左右，處長級別從1000到1300元不等。經歷了那通電話，王磊對此不再過于意外。

    然而老國企體制沉疴難以短期破除。令人吃驚的是，大同擁有全亞洲最大的“居民小區(qū)”，就是安置煤礦職工的恒安新區(qū)。多年來同煤正式職工身份在大同市是“香餑餑”，不僅如此，2004年之前同煤職工子女的工作是同煤“分配”的。

    同煤集團去年內部有個統(tǒng)計數字顯示，集團職工子弟有八九萬待業(yè)青年需要安置，而其內部人士笑稱，同煤如像以前一樣全部解決的話，公司頃刻間就會破產倒閉的。

    俗話說，一方水土養(yǎng)一方人，在大同市民四個中至少一個是同煤的職工或家屬，同煤的命運與大同市早已是連為一體，休戚相關了。

    而以維護職工利益為出發(fā)點，集團職工“只進不出”讓職工包袱迅速膨脹，而遭遇困境，上層考慮保住職工飯碗，職員則依然抱著混日子的態(tài)度度日，而且體制“溫床”下，仍然有很多職工子女還是習慣性地想進入同煤集團工作。

    王磊稱，自從2004年不分配工作后，很多職工子女通過當兵復員、上煤炭技校等各種方式進入同煤集團，而為了成功拿到集團的一個工作職位，有人甚至不惜用十幾萬元花錢買，當然集團干部的提升中也有不少權錢交易等丑陋的現象，所以很多外地人在同煤待不長，幾年就走了，因為沒有“根基”和“關系”，多年來同煤集團內部多以本地人為主。“過兩天我去海南玩兒一趟，今天不知明天事，趁年輕好好玩玩兒�！蹦挲g不到30歲的出租車司機有一搭沒一搭地說，他的另一個身份是同煤集團下屬煤礦職工，開出租僅是他的一個“副業(yè)”。

    現在煤礦不景氣，像他這樣下工后開出租、賣衣服等的多得是，“看不到未來”是他們身上頗為一致的特質，但他們又下意識地認為，“同煤作為國企不會將我們直接推向社會的”。

    而由于各業(yè)務板塊經營狀況差距很大，這便出現了一種奇特的現象。以同煤集團新礦——塔山循環(huán)工業(yè)園的煤礦為例，這是集團工資待遇最高的，下井礦工工資可拿到七八千元到上萬元不等，其他各礦的人都爭著去這個礦，但必須有很硬關系的才能進去。

    同家梁礦上一部分人被分流到塔山煤礦等新煤礦上班，然而這些人卻與塔山煤礦正式職工“同工不同酬”，比如塔山下井礦工一個月可拿到七八千元或上萬元不等，而他們僅拿到4000多元。這在被派過去的人看來還是不錯的，有不少地煤公司，就是同煤集團之前整合的地方政府的煤礦拖欠工資已成“家常便飯”。

    一位內部人士透露，塔山1500噸煤礦雖然對外稱下井的僅1000多人，但是加上其他老礦井派過去承攬活計的職工共5000人左右了。

    實際上早在20世紀初，同煤就一直在謀求多元化轉型且在管理經營上不斷“動刀”，比如發(fā)展煤電、煤化工、煤機制修、冶金等產業(yè)，以及構建母公司、子（分）公司、下屬公司三級扁平化管理模式，母公司以資本運營定位，子分公司以生產經營定位，進行主輔業(yè)分離，但是改革效果顯然并不理想。

    煤炭企業(yè)中給予同煤警醒的是，近日受資源枯竭和人員包袱沉重拖累的龍煤集團，終于對旗下8個煤礦停產、管理層減員一半。

    透支資源維持生存原本就沒有出路，而煤炭國企多數均遭外界詬病的便是，它們計劃經濟體制烙印深刻，諸如人員結構冗雜、管理僵化、人浮于事甚至滋生腐敗等老國企體制沉疴難破，衍生出諸多經營行為中的怪現象，在其內部看來是完全合理的，而這最終讓老國企同煤陷入不上鎖的“體制牢籠”。（來源：經濟參考報）