“窮則思變”是中國人固有的想法。2014，煤價下行第三年，煤炭企業(yè)虧損面超過了70%。大部分企業(yè)純粹的節(jié)支降耗已降無可降，對市場的幻想也破滅了，形勢倒逼下，靠天靠地不如靠自己，因此改革被很多企業(yè)和職工寄予厚望。

    改革究竟改什么？說到底，就是改變舊的利害關(guān)系，建立一種新的利害關(guān)系，以激發(fā)更大的內(nèi)在動力。

    有些企業(yè)進行了體制改革。相較十年來兼并重組和組建大集團的“收”的趨勢，這次是一個“放”的過程。最為典型的是龍煤集團把雞西、鶴崗、雙鴨山、七臺河4個分公司改制為子公司，子公司是獨立核算、自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險的市場主體。其他單位轉(zhuǎn)換經(jīng)營體制，放權(quán)搞活的報道，一年來也屢見報端。

    有些企業(yè)進行了機構(gòu)改革。兗礦集團有史以來最大規(guī)模的總部機關(guān)“瘦身”，在煤炭行業(yè)內(nèi)頗有震撼力；陽煤集團拉開了大部室改革的序幕，第一階段煤炭單位精簡科級機構(gòu)102個，精減科級干部301人；京煤集團總部由19個部門減少至11個部門。很多企業(yè)明確，機關(guān)率先垂范，機構(gòu)改革逐漸向基層推開。

    有些企業(yè)進行了管理改革。如湘煤集團完善薪酬體系，領(lǐng)導(dǎo)干部年薪與一線員工收入掛鉤；徐礦集團對中層管理人員實行契約化管理，雙方對職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)作了明確約定；淮北礦業(yè)集團實行負(fù)面清單管理，給子公司更多的自主權(quán)和自由度。

    還有些企業(yè)做了戰(zhàn)略上的調(diào)整。如兗礦集團提出十年中長期發(fā)展戰(zhàn)略，邯礦集團涉足養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，新礦非煤產(chǎn)業(yè)“去雜歸核，適度瘦身”。

    改革并非易事，只要動了利害關(guān)系，必定有阻力，何況眼下煤炭行業(yè)身處逆境，很多改革一時間能帶給職工的，挑戰(zhàn)大于機遇，但這又是不得不做的事。就像中國工程院院士謝克昌在談到煤炭行業(yè)的前景時說的，“未來取決于現(xiàn)在做什么，雖然我們不知道現(xiàn)在做的是否會取得好的結(jié)果，但是我們知道，如果現(xiàn)在什么都不做，未來肯定不會有什么結(jié)果”。

    國家統(tǒng)計局最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，我國煤炭開采和洗選業(yè)的從業(yè)人員有611萬人。企業(yè)改革的舉措及其成敗，很大程度上決定著這些人和他們家庭的命運。

    山東能源龍口礦業(yè)集團出臺了保留基本工資、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險，免費提供場地的措施，鼓勵職工利用洼里礦土地復(fù)墾中心閑置的房產(chǎn)、土地等自主創(chuàng)業(yè)，該集團學(xué)動物醫(yī)學(xué)的技術(shù)員徐春娜借此搞起了綠色養(yǎng)殖。她說：“一開始還真轉(zhuǎn)不過這個彎來，不過仔細(xì)想想，現(xiàn)在煤炭市場不景氣，企業(yè)效益不好，不如趁年輕放手一搏。”

    我們當(dāng)然希望煤炭企業(yè)能帶著所有的職工重新過上好日子。但退一步說，如果真的有困難，也請在改革中激發(fā)更大的內(nèi)在動力，給徐春娜這樣的人“搏一搏”的機會。
  
    今天的改革不僅僅是為了眼下的日子。煤炭企業(yè)之間、企業(yè)職工之間今日的境遇不同，除了地域、資源等差別外，更主要是由企業(yè)前些年改革的思路、力度決定的，而現(xiàn)在的改革又將決定其明天的形勢。（來源：中國煤炭報）