47周歲的杜雙華似乎在努力思索企業(yè)的“天命”。

　　2013年1月14日，日照鋼鐵控股集團有限公司(下稱“日鋼”)網(wǎng)站發(fā)布了其董事長杜雙華在年度總結(jié)會議上的講話。這位曾經(jīng)的山東首富、民營“鋼鐵大亨”，一改昔日給人留下的梟雄印象，大談起管理的透明和員工的尊嚴。

　　這篇1.6萬多字的講稿，題目就是《立足以人為本，追求和諧穩(wěn)定 在企業(yè)透明健康發(fā)展中實現(xiàn)員工的尊嚴與快樂》。

　　而推行工會直選、提高職工福利、誓讓員工擁有不輸國企的幸福感……這些頗具“社會主義”色彩的內(nèi)容出現(xiàn)在一位民營企業(yè)家的講話中，也讓人感到幾分新鮮。

　　由扭虧到巨虧

　　老杜在反思。他開門見山地說道：“今天是年終總結(jié)與新年動員大會，按慣例來講，本該是評功擺好講過年話，但今天我在這里，希望把這個會議開成一個批評與自我批評的會議，一個反思解剖、警醒提升的會議。”

　　而引起老杜反思的，是2012年日鋼對其受托管國企——五礦營口中板有限責任公司(下稱“營鋼”)——控股嘗試的失敗。

　　2011年2月，日鋼作為托管方入駐前一年虧損6.5億的營鋼，當年就扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤8000萬，被傳為“民企托管國企”的一時佳話。

　　然而，2012年的業(yè)績和事態(tài)把日鋼置于尷尬境地——營鋼全年虧損11億，日鋼試圖控股不成，且引發(fā)營鋼員工三次集體上訪。日鋼身上“國企救星”的光環(huán)頓時褪色。

　　老杜沉痛歷數(shù)營鋼業(yè)績慘狀：2012年上半年虧損5億多，全年虧損11億，全年產(chǎn)鋼225萬噸，噸鋼虧損500元，最高時噸鋼虧損800多元。

　　雖然老杜承認2012年鋼鐵市場形勢整體不好，同時寬厚板帶項目轉(zhuǎn)固(在建工程轉(zhuǎn)固定資產(chǎn))造成生產(chǎn)成本大幅升高，都是客觀事實。但他認為，市場好不好是一回事，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)指標退步反映的又是另一回事：“上半年，我們的生產(chǎn)指標全線下滑，噸鐵成本從原來低于日鋼100多元攀升到高于日鋼200多元，燃料比從308增高到319，噴煤指標從192下降到160……在2011年我們很多指標都已經(jīng)追上去了，去年又大幅滑下來，這不是設(shè)備、產(chǎn)能的先天原因，而是管理大幅退步、嚴重削弱的體現(xiàn)�！�

　　轉(zhuǎn)股風(fēng)波

　　比巨虧更傷人的是轉(zhuǎn)股風(fēng)波。

　　2011年4月，營鋼控股股東——五礦發(fā)展股份有限公司曾發(fā)公告稱，日鋼以每股1.2092元的價格受讓營鋼39.96%的股權(quán)。此舉也被認為是五礦集團在為日后將營鋼轉(zhuǎn)讓于日鋼做鋪墊。

　　這一從“托管”到“轉(zhuǎn)讓”的策略原本是在推進中。據(jù)杜雙華稱，2012年上半年，隨著營鋼經(jīng)營指標全面下滑、虧損日益嚴重，大股東五礦集團出于整體發(fā)展戰(zhàn)略考慮，準備從營鋼退出控股地位，轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)。而日鋼作為第二股東，有條件、能力和意愿接盤。

　　但是，對于日鋼接盤一事，營鋼的部分職工堅決抵制。

　　杜雙華回憶，2012年7月，擬轉(zhuǎn)讓股份的消息一公開，7月13日、9月17日、10月11日，部分營鋼職工三次表達不滿：“這期間，企業(yè)可以說是亂成了一鍋粥，謠言四起，波濤洶涌，暗地串聯(lián)的、當班溜號的……企業(yè)幾乎處于無政府狀態(tài)……這幾次上訪，企業(yè)每次直接損失都在1億以上，同時更牽扯了省市領(lǐng)導(dǎo)和政府職能部門的大量精力�！�

　　據(jù)媒體報道，營鋼職工反對改制方案的原因，主要是買斷工齡補償太低，以及接受不了從國企職工變?yōu)樗狡髥T工的身份轉(zhuǎn)變。據(jù)報道，工齡買斷方案規(guī)定，每人每年補償額在4800元至4900元，該方案在公司基層職工中引起很大爭議。

　　“從十一屆三中全會到現(xiàn)在，改革開放30多年，企業(yè)轉(zhuǎn)股改制這種事在今天是再正常不過的事情。”杜雙華頗有些委屈地說，“并且對于職工來講，安置方案里已經(jīng)明確，所有在職職工全部接收繼續(xù)工作，并且按照法律所能允許的高限給予工齡補償，給職工充分的選擇權(quán)。這些條件，包括省市領(lǐng)導(dǎo)都認為是非常優(yōu)厚的�！�

　　但是，連他自己也不得不承認“事實給我們當頭一棒”。

　　業(yè)績及格的管理白卷

　　出事之后，杜雙華不得不到營鋼“駐點”，在此期間，他開始了反思。

　　“在營鋼的三個月，職工的思想、情緒、訴求還有他們的方式，給我結(jié)結(jié)實實地上了一課，讓我不停在反思，日鋼和整個集團現(xiàn)階段管理上的問題、以后管理怎么調(diào)整�！彼�說。

　　反思之后，他得出結(jié)論，認為控股營鋼失敗的責任在日鋼。

　　首先是他本人的心理懈怠。據(jù)老杜“交代”：接管初期他對營鋼高度重視。頭半年基本上每天一個電話，每周調(diào)度一遍副總，每月組織一次會議。但2011年10月，上馬大高爐被叫停，他感覺好似當頭潑了一盆冷水，一下子就沒有斗志了。一度有了“等別的企業(yè)接盤、全面退出營鋼”的想法。之后的11個月里，他只去過營鋼兩次。

　　同樣嚴重的是日鋼入駐營鋼的管理團隊出了問題。杜雙華認為，自2011年2月托管營鋼起，帶隊入駐營鋼的日鋼副總經(jīng)理“在任一年，財務(wù)賬面給了一份勉強及格的答卷，但在思想文化、干部隊伍的管理提升上交了白卷”。

　　“表面上看……成本漏洞堵了、經(jīng)營方式變了、管理權(quán)威有了。但是這些，完全是強推下去的，治標未治本�！倍烹p華認為，入駐團隊沒有教育引導(dǎo)職工在思想上樹立現(xiàn)代價值觀，激發(fā)其參與競爭的動力與活力，帶領(lǐng)職工從角色定位上融入到現(xiàn)代企業(yè)管理當中。

　　鏡子里的民企文化

　　但老杜的反思不僅限于營鋼。他認為，營鋼事件，對日鋼的管理是面“鏡子”。

　　從這面鏡子里，他看到日鋼的管理文化存在下列諸多問題。

　　人治色彩濃厚，靠制度、文化管理企業(yè)的意識不強;管理層不是靠著現(xiàn)代企業(yè)管理制度來治企，而是一靠級別權(quán)威來治企，二靠人際關(guān)系來治企，三是靠個人能力治企。

　　管理作風(fēng)粗暴，部分干部分層次引導(dǎo)教育的能力不足。以堵代疏、以罰代管的剛性管理，讓職工對“日鋼工作壓力大”頗有怨言，在職工平均收入排名日照市第三的情況下，導(dǎo)致企業(yè)離職率仍然較高。

　　干部職工權(quán)利失衡，職工知情權(quán)與話語權(quán)不暢。員工獎金可多可少，全在上級一念之間，導(dǎo)致出現(xiàn)獎金分配不公現(xiàn)象。干部測評流于形式。

　　更有意思的是最后一點：企業(yè)文化建設(shè)短板突出。老杜在這個問題上居然開始承認國企文化的某種合理性。

　　他認為，營鋼轉(zhuǎn)制之所以引起部分職工的迷茫、恐懼甚至對抗，根本原因還是在于國企與民企身份的糾結(jié)上，而這種糾結(jié)，反映了兩種企業(yè)不同文化的差異。

　　過去人們認為一些老國企求安逸，凡事講穩(wěn)定，杜雙華現(xiàn)在卻認為，這種安逸、穩(wěn)定的背后不是沒有一點可取之處，它給了職工踏實感。

　　反觀民營日鋼，企業(yè)文化講效率、講競爭，確實給企業(yè)以強勁的發(fā)展動力，但是效率與競爭后面，往往給職工留下了飄忽感，削弱了職工與企業(yè)一體化的歸屬意識。

　　“刻骨銘心的記憶”

　　于是，就出現(xiàn)了更有意思的對策。

　　一是提高管理透明度。要把企業(yè)的一切管理方面的內(nèi)容全都亮出來，不管是公司的制度落實、部門的費用支出、個人的獎金分配、在任的民主測評、新晉的競聘提拔、靠崗的考核查驗等等，一切涉及到公司利益、涉及到員工個人權(quán)益的，所有事項都要放在陽光下。

　　二是要給員工“踏實感”、“尊嚴感”。要靠合法規(guī)范的穩(wěn)定用工制度，穩(wěn)定的勞務(wù)薪酬政策，凡事按章程來，絕不能說對員工隨心所欲輕易開除解聘。管理干部要尊重職工。

　　而具體的措施則包括發(fā)展黨團工會組織和提升職工福利。

　　杜雙華稱，要在今年的職代會上試點職工代表和工會干部的公推直選，完全由職工自下而上直選。推選出來的各級工會主席本職不變、級別不變、工資不漲，賦予職工選拔、考評、淘汰工會干部的權(quán)力，使工會干部保持本色，最大限度代表最廣大職工的利益。

　　福利方面也是禮包連連。日鋼今年在日照準備了兩塊地共800畝，準備建設(shè)福利房，以成本價提供給職工。年假制度定為每年十天以上，要優(yōu)于國企的五天以上。

　　無論老杜是不是做給上面看的，他也許真的已經(jīng)觸及了民企生存的某種“天命”。

　　“改制的事我們可以先看一看，什么時間條件成熟了什么時間改。但是這件事給我們的教訓(xùn)我們卻無法回避。”老杜說，“對我個人來說，將是刻骨銘心的記憶。我也許這一輩子也不會忘記�！�

來源：第一財經(jīng)日報