進入“十二五”以來，市場煤價計劃電價的矛盾更加突出，火力發(fā)電企業(yè)的盈利空間繼續(xù)壓縮，燃料成本普遍超過發(fā)電成本70%，造成火力發(fā)電企業(yè)運營在虧損邊緣，經(jīng)營壓力越來越大。如何控制好燃料成本，已經(jīng)成為火力發(fā)電企業(yè)盈虧的關鍵。
張家口發(fā)電廠作為大唐國際發(fā)電股份有限公司的全資發(fā)電企業(yè)，京津唐電網(wǎng)的重要電源點，年發(fā)電量超過130億度，耗煤量達740萬噸，同時肩負著確保首都安全供電和為公司完成盈利目標的重任。在電價煤價關系未能理順的情況下，該廠不等不靠，地不利、人努力。加強燃料管控，對內(nèi)深入挖潛，對外廣開煤源，調(diào)結(jié)構、抓對標、定目標，以降低燃料成本為降低發(fā)電成本的核心，扎實推進大唐國際確定的燃料管理“一廠一策”策略，科學統(tǒng)籌，把握煤質(zhì)、煤量、煤價三者最佳平衡點，爭取最優(yōu)組合煤價，確保燃料“糧倉”豐盈，確保盈利空間提升。
調(diào)結(jié)構，保證供應的經(jīng)濟性。張家口發(fā)電廠日均耗用超過2萬噸，煤炭供應結(jié)構設計是以火運煤為主，汽運煤為輔。然而，近年來，受到鐵路運輸瓶頸的掣肘，火運煤數(shù)量逐年減少。同時，火運煤大部分是國有大礦煤，在煤炭賣方強勢市場情況下，煤炭以礦方質(zhì)數(shù)量作為結(jié)算依據(jù)，不平等的合同條款、虧卡、少量等情況已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。依靠火運煤勢必會造成缺煤停機的威脅以及煤價居高不下。為保證供應和最大限度降低市場煤成本，該廠迅速轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，及時調(diào)整供應結(jié)構，拓寬自主采購范圍，拓寬汽運煤供應渠道，拓展自身的生存空間，克服汽車煤接卸的巨大壓力，化危為機拓效益，先后組織數(shù)十家價格較低的汽運煤彌補火運煤的不足。2012年一季度，日均1.2萬噸電煤通過汽車源源不斷進廠，汽運煤量比例高達66.79%，有效地保障了供應。同時，為了降低燃料采購價格，該廠借鑒摻燒褐煤的寶貴經(jīng)驗，再次加大褐煤摻燒量，將年計劃采購量提高到200萬噸。截至到3月底，共摻燒褐煤57萬噸，摻燒比例達30%以上，綜合經(jīng)濟效益超過2420多萬元。大量摻燒不僅保證了供應，還降低了采購成本，對其他市場煤價也有效地進行了抑制，降低了入廠綜合煤價。努力提高重點合同煤兌現(xiàn)率也是結(jié)構調(diào)整的重要組成部分。重點合同煤捆綁著火車運力，合同計劃量占全年總供應量的45%，重點合同煤兌現(xiàn)率的高低，直接關系到保供應和控制煤價。由于重點合同煤價格普遍比市場煤價格低一些，盡管在兌現(xiàn)率方面，有國家政策的規(guī)定和合同的約束，但是供應商往往從自身利益出發(fā)，重點合同兌現(xiàn)的積極性不高，大部分達不到百分之百兌現(xiàn)。為了提高兌現(xiàn)率，該廠專門成立了以廠領導為組長的重點合同煤催交催運工作小組，加大催交催運的力度。日常積極與礦方交流和溝通，依靠政策和工作熱情取得礦方理解和支持，定期到礦方或邀請礦方到廠座談，互通信息，解決糾紛，千方百計提高兌現(xiàn)率以降低采購成本，力爭重點合同煤兌現(xiàn)率超過90%。一季度同煤集團等重點合同煤，基本按照進度計劃進行了兌現(xiàn)，兌現(xiàn)率超過了上年度同期水平。
通過調(diào)整供應方式、燃料煤種和重點合同兌現(xiàn)率，該廠較好地保證了大負荷時的燃料供應，有效地抑制了燃料價格的快速上漲，為完成年度盈利目標奠定了基礎。
抓對標，細化管理重實效。張家口發(fā)電廠以大唐國際燃料管理“五對標”為抓手，細化各項指標，實施動態(tài)管理。一是政策對標。利用張家口地區(qū)大型企業(yè)、利稅大戶的優(yōu)勢，加大價格較低的地方煤和蒙煤的采購量，積極溝通地方政府疏通運力，開通了汽運煤綠色通道，既保證了大負荷燃料供應又降低了煤價。二是同礦對標。該廠發(fā)揚“三千精神”，調(diào)動一切力量，積極與鐵路溝通，突破頸瓶，提高運力，盡力保持良好的發(fā)運態(tài)勢，實現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)重點合同煤兌現(xiàn)率最優(yōu)的目標。三是區(qū)域?qū)恕Ｃ吭峦ㄟ^區(qū)域標單對標，找出差距，并對存在的問題進行仔細分析，提出整改措施。2012年一季度，因加大了褐煤采購量和經(jīng)濟煤源的催交催運，1至3月份入廠煤標煤單價呈下降趨勢，2月份環(huán)比下降25.87元/噸，3月份環(huán)比又下降2.60元/噸，實現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)入廠煤價較低的目標。四是制度對標。制度產(chǎn)生效益，燃料管理過程中的制度建設更是在入廠燃煤驗收中起著舉足輕重的作用。為此，該廠率先在系統(tǒng)內(nèi)建立健全了燃料閉環(huán)管理制度，始終將“量、質(zhì)、價、收、耗、存”等所涉及的制度內(nèi)容落實到位，并在執(zhí)行過程中邊完善邊整改，形成了一套行之有效的管理制度。2011年8月，為規(guī)范汽運供應商管理，確保供應商提供優(yōu)質(zhì)煤源，防止摻假造假，淘汰不合格的供應商，維護和發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的供應商合作伙伴關系，出臺了《張家口發(fā)電廠汽車煤炭供應商管理辦法》，堵塞了管理漏洞，維護了企業(yè)利益和正常的秩序。2012年3月份，針對上述辦法執(zhí)行中存在著小供應商管理難、翻斗車參假率高等問題，再次修訂該辦法，增加月度數(shù)量準入門檻、申報熱值與實際化驗熱值相差超標辭退、同車不同位置熱值相差超標認定為做假禁入黑名單等規(guī)定，有效地制止了汽運煤供應商投機行為，確保了入廠煤熱值的真實性。五是同條件電廠對標。作為日耗煤炭超過2萬噸，汽車煤量占50%以上的發(fā)電廠，燃料管理難度非常巨大，要想管理好，除了內(nèi)抓管理之外，還要學習借鑒其他燃料管理優(yōu)異單位的長處。一年來，組織學習了國電懷安熱電高比例的配煤摻燒、張家口熱電入廠入爐熱值差控制的最優(yōu)方法、宣化熱電的市場煤定價技巧等。通過學習看到了自己的不足，促進了管理制度的不斷完善，為爭創(chuàng)燃料績效管理最優(yōu)提供了保障。
通過狠抓對標，精細管理，全方位、多層次地創(chuàng)新燃料管理，該廠一季度圓滿完成各項燃料指標，為2012年提升盈利空間提供了保證。
定目標，爭取利潤最大化。為向燃料要效益，該廠加強內(nèi)控，自我加壓，對燃料指標進行全面優(yōu)化，夯實燃料全過程管理。年初制定了入廠入爐煤熱值差完成50卡/克，低于公司制定的72卡/克的目標值。為完成該目標值，該廠多措并舉強化熱值差管理，防止入廠煤熱值虛高。一是理清思路，關口前移，積極改善燃煤采購外部環(huán)境，從煤源抓起；二是加強燃煤入廠內(nèi)采制化全過程管理，重點是提升煤質(zhì)監(jiān)督與驗收人員的責任心；三是將機械采樣機作為一級設備進行檢修維護，并對其進行科學合理改造，提高機采投入率，做實、做準采樣這一關鍵環(huán)節(jié)；四是對入廠、入爐煤不定期進行對比抽監(jiān)，發(fā)現(xiàn)問題第一時間解決。2012年，該廠熱值差逐月遞減，一季度實際入廠入爐熱之差的完成低于50卡/克的目標，比2011年同期降低超過70卡/克，走上了向熱值差要效益之路。嚴控煤價又是該廠爭取利潤最大化的目標之一。每日緊盯秦皇島港煤炭市場價格、坑口價格、汽車運輸價格，抓住商機，及時對地方汽運煤價格進行實時動態(tài)調(diào)控，并擇機大量采購低成本燃煤，使得發(fā)電燃料成本最小化。進入2012年，該廠利用國家對電煤價格調(diào)控、經(jīng)濟增速放緩、電煤供應充足、市場煤需求相對減弱等有利時機，正確評估市場煤價格，在一月份發(fā)電大負荷時，果斷采取了市場煤降價措施。從一月份到四月份連續(xù)降價，到四月底，該廠采購的市場煤價格比2011年底低約50元/噸，最大限度降低了市場煤采購價格。在虧噸、虧卡、超硫三項索賠中，全面實施燃料統(tǒng)計結(jié)算數(shù)據(jù)的精細管理，建立健全燃料供應合同管理臺賬，并嚴格執(zhí)行合同條款，疏通索賠信息傳送渠道，筑牢了燃料管理的堅實屏障，保證了進廠煤的貨真價實。2012年截止到3月底，共索賠491.85萬元。
2012年是發(fā)電企業(yè)逆境尋突破的關鍵之年，也是中國大唐集團確定的“管理提升年”。火電企業(yè)期盼著動力煤市場轉(zhuǎn)暖，期盼著煤電價格的合理聯(lián)動。盡管未來電煤市場還存在許多不確定因素，但是在國家政策的調(diào)控下，在中國大唐集團公司、大唐國際的正確領導下，在全廠燃料工作人員的辛勤工作下，張家口發(fā)電廠燃料成本控制取得了預期的效果，一季度企業(yè)盈利能力明顯好于去年。今后，我廠將繼續(xù)圍繞控制燃料成本這條主線，進一步提升燃料管理水平，在“一保一降”中力爭上游，千方百計“管出”效益，為公司在“管理提升年”實現(xiàn)盈利目標做出最大的貢獻。
來源：中國電力新聞網(wǎng)
