山煤集團正在從煤炭出發(fā)，進軍高端制造和資本領(lǐng)域，在他們身上，國企的資源優(yōu)勢和國企承擔的責任都發(fā)揮到了極致。更可貴的是，這家國企還具備民營企業(yè)一樣的雄心和效率。

2011年4月29日，山西煤炭進出口集團有限公司（以下簡稱“山煤集團”）蒲縣萬家莊煤礦、豹子溝煤礦正式開工奠基。位于呂梁山南端西麓的蒲縣是一座地下礦產(chǎn)資源極為豐富的山西省西南部縣城。對山煤集團而言，這兩座煤礦的正式開工，不僅加快了其煤礦整合重組的步伐，為集團煤炭產(chǎn)業(yè)注入了新的活力，更為實現(xiàn)“十二五”期間煤炭貿(mào)易量突破2億噸、煤炭產(chǎn)能達到5000萬噸的目標打下了基礎(chǔ)。

就在同一天，在與山西省毗鄰的呼和浩特市和林格爾縣，山煤集團內(nèi)蒙大紅城煤炭儲配基地正式奠基。大紅城煤炭儲配基地是大紅城煤炭物流園區(qū)二期配套項目，而大紅城煤炭物流園區(qū)正是山煤集團以“現(xiàn)代生產(chǎn)、智能物流、數(shù)字配煤、信息金融、高端服務(wù)”為特征的煤炭供應(yīng)鏈的重要組成部分之一，對推動山煤集團煤炭供應(yīng)鏈在上游的資源整合將起到重要的作用。

這一天發(fā)生的事情，只是山煤集團宏大戰(zhàn)略推進計劃的縮影之一。近年來，山煤集團這個以煤炭為主業(yè)的大型國有企業(yè)，在煤礦資源整合方面頻頻出招，與此同時，山煤集團還在積極推動煤炭供應(yīng)鏈上下游的資源整合，進行煤炭供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的建設(shè)。同時，作為一家以煤炭貿(mào)易起家的大型企業(yè)集團，山煤一方面不斷強化煤炭主業(yè)的發(fā)展，另一方面還不斷進行著“脫煤”產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，除了煤炭產(chǎn)銷外，山煤還在高端制造和金融投資兩大產(chǎn)業(yè)同時發(fā)力，展開了一場自上而下的管理變革。

打造煤炭供應(yīng)鏈

煤炭作為能源產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，占我國一次性能源結(jié)構(gòu)的近70%，是事關(guān)國民經(jīng)濟、能源安全和人民生活的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。成立于1980年的山煤集團，正是一家以煤炭資源為依托的貿(mào)易型國有企業(yè)。

2003年6月，山煤集團經(jīng)山西省政府批準獲得了國內(nèi)煤炭銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)，成為山西省唯一一家擁有出口內(nèi)銷兩大通道的大型國企。此前，山煤集團一直以國際能源供應(yīng)商的身份展開煤炭出口業(yè)務(wù)，是全國四家具有煤炭出口成交權(quán)的出口企業(yè)之一。

也正是從這時開始，山煤集團提出了“資源―通道―市場”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面通過收購煤礦向?qū)嶓w型經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，另一方面通過煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，逐步實現(xiàn)煤炭產(chǎn)銷一體化，并且發(fā)揮原有的煤炭國際貿(mào)易優(yōu)勢，實現(xiàn)煤炭生產(chǎn)貿(mào)易并舉、煤炭出口、內(nèi)銷、進口三個市場配置。

進入2008年以來，山煤集團更是進入了高速發(fā)展的快車道，不僅在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了實業(yè)的轉(zhuǎn)型，更以高鐵輪對為切入點成功進入了高端制造產(chǎn)業(yè)，搭建起了煤炭、制造、金融三大產(chǎn)業(yè)板塊。更可貴的是，三大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展顯現(xiàn)出鮮明的“山煤特色”。其中煤炭產(chǎn)業(yè)進入了打造煤炭全供應(yīng)鏈的新布局。

山煤集團董事長杜建華說：“山煤的煤炭供應(yīng)鏈是以市場和客戶為中心，以信息技術(shù)、配煤技術(shù)和集成服務(wù)為支撐，有效整合煤炭生產(chǎn)、運輸、倉儲和銷售等各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)價值再創(chuàng)和收益共享的一種營銷模式。”

2009年，山西省進行煤炭資源大整合，并形成了“5+1+1”的主體格局。（山西省的7家大型煤炭企業(yè)。“5”為主體，是傳統(tǒng)的煤炭生產(chǎn)型企業(yè)；“1+1”為兩翼，是煤炭運儲和貿(mào)易型企業(yè)。）擁有煤炭出口專營權(quán)、國內(nèi)煤炭銷售權(quán)、鐵路運輸計劃單列權(quán)的山煤集團，緊緊抓住作為“1”的整合契機，先后共整合地方中小煤礦50余家，總體產(chǎn)能達到3000萬噸。

目前，山煤集團現(xiàn)有主體礦井21座，分布在大同、忻州、晉中、臨汾、長治、晉城6個地市，形成了山西省內(nèi)動力煤、煉焦煤、無煙煤、半無煙煤四大煤炭生產(chǎn)基地。并在陜西、蒙西、河南、甘肅等貨源集中地開辟了重要的貨源組織基地。同時，山煤集團還在秦皇島、天津、日照、青島、連云港、京唐等主要中轉(zhuǎn)港設(shè)立了公司，成立了海運公司。在華東、華中、華南地區(qū)等主要市場消費地建立了三大配煤中心，形成了覆蓋煤炭主產(chǎn)區(qū)、遍布重要運輸線、占據(jù)主要出�？诘莫毩⑼晟频拿禾績�(nèi)外貿(mào)運銷體系，建立了和以市場和客戶為中心的經(jīng)營模式。

杜建華認為，“只有揚長避短，打造煤炭供應(yīng)鏈，才能更好地把握市場機遇。從山煤自身層面來講，山煤集團有進出口權(quán)，有多年的國際金融網(wǎng)絡(luò)，有市場意識，有服務(wù)客戶的意識，這些都是我們的優(yōu)勢。從市場層面來說，我國還沒有形成一條完整的煤炭供應(yīng)鏈，尤其是煤炭物流非常不發(fā)達，這也是為什么煤價居高不下的原因所在。從政策層面講，國家在2008年取消了煤炭訂貨會，也預(yù)示著煤炭交易市場化的大趨勢。我們也看到了，國內(nèi)的煤炭交易中心一直搞不起來，就是因為沒有解決動態(tài)儲備、產(chǎn)品標準化以及交割庫的問題。”

創(chuàng)新煤炭產(chǎn)銷體系，上游整合資源，中間打通通道，下游整合市場，山煤集團正在全力打造“產(chǎn)運銷一體化”的現(xiàn)代煤炭供應(yīng)鏈。而且，杜建華對于煤炭供應(yīng)鏈的出發(fā)點是這樣看的：“只有站在國家利益的高度，從國家利益出發(fā)來考慮企業(yè)利益，企業(yè)才會有生命力和長遠的發(fā)展。”從國家利益和社會效益的角度來看，煤炭供應(yīng)鏈建設(shè)符合保障國家和社會能源安全、解決局部煤炭市場穩(wěn)定、融合國內(nèi)和國際煤炭市場、推動煤炭產(chǎn)業(yè)以及煤炭用戶自身的提升和轉(zhuǎn)型發(fā)展等多方面客觀需要，所以山煤在推動這一復(fù)雜系統(tǒng)的建立過程中，也得到了很多的支持和幫助。

2010年7月6日，山煤集團在東北亞夏季煤炭交易會上簽訂了《唐山曹妃甸動力煤儲配有限公司合資協(xié)議》、《唐山灣煉焦煤儲配有限公司合資協(xié)議》以及煤炭供應(yīng)鏈聯(lián)盟聯(lián)合協(xié)議，積極進入國家煤炭戰(zhàn)略儲備體系；2010年10月10日，山煤集團與靖江市政府在靖江投資建設(shè)綜合性數(shù)字化煤炭儲配中心項目達成投資合作協(xié)議。一個月之后，山煤集團與福能集團簽約在福建可門港投資建設(shè)碼頭以及煤炭儲配中心；2011年上半年，山煤集團分別在珠海、日照、寧波、武漢等地加快了建設(shè)煤炭儲配中心的步伐。

“只有通過技術(shù)和服務(wù)才能不斷的創(chuàng)造出價值。”杜建華舉例說，“簡單講就是，種菜的不如賣菜的，賣菜的不如開飯店的。打個比方，一個蘿卜由菜農(nóng)來賣可能最初就賣幾分錢，在菜市場集中起來賣有可能是幾毛錢，在飯店做成菜那就可能是幾塊甚至幾十塊錢。”同樣的道理，山煤集團在重要中轉(zhuǎn)港和市場集中地所建設(shè)的數(shù)字化煤炭儲配中心，就是這么一個加工廠。“我們對配煤中心的定位是‘高科技、智能化、環(huán)保化’，所有的配煤技術(shù)都是由中國煤科院煤化所來保障的，經(jīng)過數(shù)字化配煤中心配比的煤，不僅能夠更適合客戶需求，還能實現(xiàn)至少20元/噸的增值。”

有限多元化經(jīng)營

多年來，山煤集團一直保持著良性的持續(xù)發(fā)展。但是，杜建華一直在考慮更長遠的問題：“煤炭可能在五六十年內(nèi)還會發(fā)展得很好，可是能源格局的大趨勢是新能源比重的不斷增大。所以說，要提前考慮產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，一定要做高科技的未來新興產(chǎn)業(yè)。同時要建立一個很好的退出機制，那就是進行資本經(jīng)營。”

在中國鐵路大提速和山西省轉(zhuǎn)型發(fā)展的雙重動力牽引下，山煤集團堅持以高精尖產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，建成了我國首條世界水平的高速動車組輪對生產(chǎn)線，由此形成了山煤集團新的支柱產(chǎn)業(yè)。

2009年1月17日，山煤集團旗下合資公司智奇公司的主打產(chǎn)品――動車組輪對正式走向市場。這也是繼2008年交付西門子地鐵軸項目后的第二批出廠產(chǎn)品。

而作為國內(nèi)唯一的高速動車組輪對（車輪、車軸）生產(chǎn)基地，這里制造組裝了滬杭高鐵中所有“和諧號”動車組的輪對。“動車組上9個精度最高的部件中最主要的就是輪對。我們已達到5萬對高鐵輪對的年生產(chǎn)及組裝能力，完全可以滿足國內(nèi)高鐵需求，下一步將在車軸、車輪、齒輪箱等配套部件生產(chǎn)上打造高鐵裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈，加快國產(chǎn)化進程。”杜建華介紹說。

與此同時，山煤集團按照實業(yè)資本、貿(mào)易資本與金融資本相互結(jié)合相互支撐的思想，開始積極探索金融領(lǐng)域的資本運作。2009年5月，山煤投資管理有限公司（以下簡稱“山煤投資”）注冊成立。山煤投資是山煤集團的金融投資管理機構(gòu)，主要涉及資本運營、資產(chǎn)管理等領(lǐng)域。2009年12月24日，歷時短短一年的時間，山煤國際成功借殼上市，還被上交所評為2009年資產(chǎn)重組的經(jīng)典案例之一。隨后，山煤集團又進行了山西省再融資金額最大的一筆再融資。2010年10月底，山煤集團控股的基金公司成立。2011年4月，與大同、長治商業(yè)銀行簽訂入股協(xié)議，進軍銀行業(yè)。這些都顯現(xiàn)出了山煤集團由“產(chǎn)品經(jīng)營”向“資本經(jīng)營”轉(zhuǎn)型的信心和能力。

“三大板塊中，煤炭產(chǎn)銷是傳統(tǒng)的能源行業(yè)，高鐵輪對是新興制造業(yè)，金融投資是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，這三者實現(xiàn)了貿(mào)易資本、實業(yè)資本、金融資本的有效結(jié)合。以金融資本為龍頭，以實業(yè)資本和貿(mào)易資本為驅(qū)動，來推動整個集團的發(fā)展。”杜建華具體解釋說，“從物理的角度來講，一個產(chǎn)業(yè)獨木難撐，兩個產(chǎn)業(yè)也不穩(wěn)當，三個產(chǎn)業(yè)三足鼎立，才最穩(wěn)定。而從國外經(jīng)驗來看，多元化發(fā)展的企業(yè)也更具有持久力，世界上那些真正的大財團，都是多元化企業(yè)。”

至此，山煤集團形成了“三足鼎立”的產(chǎn)業(yè)格局，擁有全資、控股企業(yè)73戶。2010年，集團公司全年累計完成貿(mào)易量6648.47萬噸，同比增加2321.89萬噸；實現(xiàn)銷售收入406.21億元，同比增加191.91億元；實現(xiàn)利潤18.52億元，同比增加7.59億元；總資產(chǎn)380.95億元，同比增加130.84億元；實現(xiàn)安全生產(chǎn)無事故。

構(gòu)建現(xiàn)代化管理模式

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的多元化，山煤集團經(jīng)歷了一場自上而下的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和企業(yè)變革：由“單純的煤炭貿(mào)易”向“煤炭產(chǎn)運銷一體化”轉(zhuǎn)型，由“煤炭產(chǎn)業(yè)為主”向“多元化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型，由“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”向“高新尖產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型，由“產(chǎn)品經(jīng)營”向“資本經(jīng)營”轉(zhuǎn)型。而這些也就必然伴隨著由“傳統(tǒng)管理”向“現(xiàn)代化管理模式”的轉(zhuǎn)型。

在這場變革中，山煤集團對于內(nèi)部協(xié)同、預(yù)算及績效管理、資源整合、風險控制、集團專業(yè)化服務(wù)能力提升提出了更高的要求，以實現(xiàn)山煤集團的持續(xù)性發(fā)展。“我一直認為，科學技術(shù)就是生產(chǎn)力，一定能夠給企業(yè)帶來價值。比如沒有信息技術(shù)的支撐，我們的業(yè)務(wù)價值和戰(zhàn)略目標都無法實現(xiàn)，所以我們也非常舍得在信息化建設(shè)上大手筆投入。”杜建華說道，“比如說，通過信息化管理來提高效率，1噸煤節(jié)約5元錢，一年6000萬噸煤就能節(jié)省3億元。所以說科技投資的錢一定不能省。”

2009年，山煤集團與IBM合作，積極建立現(xiàn)代化的管理平臺，即以信息化總體規(guī)劃為藍圖，建立煤炭產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)管理、數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)管理等綜合管理平臺，搞好信息化建設(shè)。“山煤集團看中了IBM的品牌效應(yīng)、技術(shù)力量和全球化視野，希望能夠通過合作來實現(xiàn)山煤集團的持續(xù)性發(fā)展。”杜建華解釋道。

2009年10月，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部（Global Business Services，以下簡稱“GBS”）為山煤集團實施了信息化總體規(guī)劃項目（ITSP）。2009年11月，IBM與山煤集團及北京華通偉業(yè)科技發(fā)展有限公司（山煤集團控股IT公司，以下簡稱“華通偉業(yè)”）簽署三方戰(zhàn)略合作協(xié)議，IBM將與華通偉業(yè)一起用三年時間，幫助山煤集團實施信息化總體規(guī)劃項目中制定的戰(zhàn)略目標。

這個三年信息化規(guī)劃從山煤集團的具體業(yè)務(wù)入手，對核心的煤炭板塊進行了煤炭生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、安全管理等四個領(lǐng)域的梳理；同時從集團管控的角度進行了戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、人力資源管理、投資管理、內(nèi)控管理體系的梳理。最終，IBM和華通偉業(yè)于2009年12月份完成了“信息化建設(shè)規(guī)劃”的制定，詳細規(guī)劃了山煤集團27個信息化項目的實施路徑。

不同于央企，國資委并沒有對山煤集團這樣的省級國有企業(yè)進行信息化建設(shè)方面的強制規(guī)定和考核。事實上，山煤集團信息化建設(shè)完全是內(nèi)部業(yè)務(wù)驅(qū)動的結(jié)果，完全是一種自發(fā)自覺的建設(shè)過程。

目前山煤集團信息化規(guī)劃項目、統(tǒng)一信息平臺、煤炭生產(chǎn)平臺、煤炭供銷業(yè)務(wù)平臺、企業(yè)整合平臺、主數(shù)據(jù)管理平臺等項目和系統(tǒng)已經(jīng)成功完成或上線。這些項目和系統(tǒng)實現(xiàn)了對關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點的控制，有效支持了山煤集團的高效運營，促進了業(yè)務(wù)間的協(xié)同，驅(qū)動了現(xiàn)代化企業(yè)管理平臺的建設(shè)。

值得一提的是，目前山煤集團總部已經(jīng)實現(xiàn)了對全省各個煤礦生產(chǎn)的即時監(jiān)控。這在提高效率、降低成本的同時，還幫助山煤集團完善了煤炭安全的事前預(yù)防機制――系統(tǒng)能夠及時監(jiān)控諸如瓦斯?jié)舛�、通風、產(chǎn)量、人員定位等實時數(shù)據(jù)，從而做好日常管理和過程監(jiān)控，將安全事故扼殺在萌芽狀態(tài)。

“最終我們要通過建通道、搭平臺、建體系，實現(xiàn)山煤集團的‘四流合一’：即信息流、資金流、物流、商流的四流合一。”杜建華認為，“通過信息技術(shù)這個‘器’，才能實現(xiàn)‘道’、‘法’、‘術(shù)’層面的有效管控和高效運營。”這也將成為是山煤集團在“十二五”期間“以創(chuàng)新帶動轉(zhuǎn)型，以轉(zhuǎn)型促進發(fā)展”的利器。

對話杜建華

山煤集團董事長杜建華認為，資源整合才是山煤集團的核心能力。通過搭平臺、建中心、成體系，最終將實現(xiàn)信息流、資金流、物流、商流的四流合一。

劉湘明|采訪秦麗|文

Q近年來，山煤集團實現(xiàn)了從“煤炭產(chǎn)業(yè)為主”向“多元化經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向“高新尖”的轉(zhuǎn)型。整個山煤集團的戰(zhàn)略思考是怎樣的？

A不論是一個人，還是一個企業(yè)，都應(yīng)該先確定方向。只有有目標、有方向，才能有的放矢，把每一步都走出效果。實際上，山煤集團在做整體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時，首先就對公司的總體戰(zhàn)略進行了精準的定位。大的方向來講，我們的這種定位包括四個方面，即差異化戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略。

人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我強，人強我專。與山西省的其它六家大型煤炭企業(yè)不同的是，山煤集團最早是從貿(mào)易起家的，全是在市場中打拼出來的。所以我們的高精尖、新奇特的發(fā)展之路，就是要發(fā)揮我們自身的優(yōu)勢，揚長避短，走出山煤集團自己的特點，打造出具有山煤特色的經(jīng)營模式、管理模式以及文化建設(shè)。

Q山煤集團已經(jīng)形成了煤炭產(chǎn)銷、高端制造、金融投資三大核心產(chǎn)業(yè)。這三者之間的邏輯關(guān)系是什么？

A三大板塊中，煤炭產(chǎn)銷是傳統(tǒng)的能源行業(yè)，高端制造是新興制造業(yè)，金融投資是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，這三者是貿(mào)易資本、實業(yè)資本、金融資本的有效結(jié)合。以金融資本為龍頭，以實業(yè)資本和貿(mào)易資本為驅(qū)動，來推動整個集團的發(fā)展。從國外經(jīng)驗來看，多元化發(fā)展的企業(yè)也更具有持久力，世界上那些真正的大財團，也都是多元化企業(yè)。

簡言之，目前山煤集團的組織架構(gòu)就是：一個司令部（集團公司總部，扮演著管理中心、智慧中心、決策中心的角色），五個參謀部（董事會下設(shè)的專業(yè)委員會，是司令部的智囊），三大集團（煤炭、制造、金融三大產(chǎn)業(yè)，是具體的執(zhí)行者、作戰(zhàn)單位）。

Q在山煤集團三足鼎立的業(yè)務(wù)板塊中，煤炭產(chǎn)銷仍然是最核心的業(yè)務(wù)，山煤國際也由“煤炭貿(mào)易為主”向“煤炭產(chǎn)運銷一體化”轉(zhuǎn)型，打造現(xiàn)代化的煤炭供應(yīng)鏈，最初的動因是什么？

A山煤集團從貿(mào)易進入實體，其實是有風險的。煤炭安全一直是個嚴峻的問題，進入煤炭生產(chǎn)業(yè)，是對我本人不負責，但放棄卻是對公司不負責。但是作為國企，最主要的還是要對公司負責，把公司管理好、經(jīng)營好。所以山煤集團抓住山西省煤炭資源大整合的契機，整合了50多家煤礦，為煤炭供應(yīng)鏈的整合布局奠定了資源基礎(chǔ)。

至于煤炭供應(yīng)鏈構(gòu)思的起因，是因為：從集團層面來講，山煤集團有進出口權(quán)，有多年的國際金融網(wǎng)絡(luò)，有市場意識，有服務(wù)客戶的意識，這些都是我們的優(yōu)勢。從市場層面來說，我國還沒有形成一條完整的煤炭供應(yīng)鏈，尤其是煤炭物流非常不發(fā)達，這也是為什么煤價居高不下的原因所在。從政策層面講，國家在2008年取消了煤炭訂貨會，也預(yù)示著煤炭交易走向市場化的大趨勢。同時，我們也看到了，國內(nèi)的煤炭交易中心一直沒有真正搞起來，就是因為流動性差、標準化差、沒有交割庫。

因此，我們揚長避短，順應(yīng)趨勢打造煤炭供應(yīng)鏈。這個供應(yīng)鏈是以市場和客戶為中心，以信息技術(shù)和配煤技術(shù)和集成服務(wù)為支撐，將煤炭生產(chǎn)、運輸、倉儲和銷售整合在一起，實現(xiàn)價值再創(chuàng)和收益共享的一種營銷模式，它的定位是高端的、智能的、環(huán)保的。

Q無論是煤炭板塊的上下游整合，還是三大產(chǎn)業(yè)板塊之間的整合，都伴隨著大量的資源整合工作。我們是否可以認為，資源整合和整體運營的能力，已經(jīng)成為了山煤集團的核心能力？

A對。思想上的整合，實際資源的整合，這些才是關(guān)鍵所在。當年我們從鐵道部拿到高鐵輪對項目的時候，沒工廠、沒技術(shù)、沒工人，但我們有資源整合的能力。我們從零開始，從無到有，靠的就是認識的突破、理念的創(chuàng)新和思維的轉(zhuǎn)變。2007年4月8日開工后，2008年4月29日就出了產(chǎn)品，用僅僅一年的時間就實現(xiàn)了投產(chǎn)。

在煤炭供應(yīng)鏈的建設(shè)上也是如此，我們可能在資源、物流的基礎(chǔ)上都沒有突出的優(yōu)勢，但是整合能力和先進的經(jīng)營思想是我們的法寶。

Q山煤集團的轉(zhuǎn)型可以說是一場自上而下的業(yè)務(wù)驅(qū)動型變革。在整個推行過程中最大的挑戰(zhàn)是什么？

A我一直認為，制約企業(yè)發(fā)展的最大障礙，不是條件和資源，而是理念和思維，理念和思維決定人的行為。所以說我們現(xiàn)在最大的問題就是人的問題，團隊和人才會對整個項目的質(zhì)量、推進的速度、管理水平等產(chǎn)生非常大的影響。

因此，我們現(xiàn)在的思路是：山煤集團要發(fā)展，就必須借助外力，必須得形成人才保障體系，通過內(nèi)部挖潛、社會引進、學校招聘等多種渠道建立立體的人才體系。同時，我們準備和山西大學合資，成立山煤培訓中心，對社會引進的人才和內(nèi)部潛力人才展開培訓。此外，山煤集團將根據(jù)三個產(chǎn)業(yè)板塊建立三個博士后流動站，主要進行技術(shù)上的研發(fā)。

來源：《商業(yè)價值》