8月27日，義海公司完成原煤生產(chǎn)319萬噸，實現(xiàn)利潤4.52億元。

　　這兩個數(shù)字意義深遠：義海公司僅僅用了8個月時間，就超越了2009年全年317萬噸產(chǎn)量和2.87億元利潤的水平，也超額完成了集團公司下達的全年4.5億元的創(chuàng)水平指標！

　　這兩個數(shù)字讓每一個義海人都激動異常。因為，他們知道這背后的艱辛和付出。

　　缺氧氣、缺設備、缺人才、缺市場，是義海公司長期面對的困境。

　　2010年以來，來義海公司指導工作的集團公司領(lǐng)導都將木里礦作為他們義海行的第一站。通往木里的道路，坐豐田越野車還跑不了50碼，一路上幾乎能把內(nèi)臟顛得移位。家鄉(xiāng)正值酷暑難耐，海拔4100米的礦區(qū)卻大雪紛飛。在走50米就要歇一歇的感覺中，每一個人都發(fā)自肺腑地說：義海，太艱苦了！

　　最主要的，就是缺氧。這意味著對人身體巨大的傷害，意味著設備的高損壞率，意味著職工隊伍的不穩(wěn)定和人才的匱乏，意味著每出一噸煤都要付出很難想象的艱辛！

　　青海省經(jīng)濟欠發(fā)達，大煤溝礦的動力煤長期低于成本銷售，限量生產(chǎn)，減虧壓力巨大。義海公司的主力礦是木里，但木里開采受到多方面的制約。

　　面對這些短期內(nèi)無法改變的現(xiàn)實，義海公司是在一種悲壯的狀態(tài)下，完成了一個又一個發(fā)展目標：2008年，產(chǎn)量220萬噸；2009年，產(chǎn)量317萬噸；2010年前8個月，產(chǎn)量319萬噸，預計全年可完成500萬噸的目標！

　　三年來，義海公司每年都為集團公司增加一個百萬噸礦井的產(chǎn)量！

　　沖刺500萬大動員

　　6月3日，義海公司召開了“奮戰(zhàn)七個月，沖刺500萬”動員大會，公司黨政領(lǐng)導共同表達了一個決心：我們要做的不是討論能不能完成500萬噸，而是要解決怎樣完成500萬噸的問題！

　　而前5個月，由于多種因素的影響，全公司的產(chǎn)量總共只有164萬噸。要實現(xiàn)500萬噸的目標，后7個月的生產(chǎn)任務異常艱巨。

　　7月1日，集團公司副總經(jīng)理張新偉代表董事長、黨委書記武予魯和總經(jīng)理翟源濤到義海公司指導工作時，將“沖刺500萬”改成了“確保500萬”。500萬噸產(chǎn)量正式成為義海公司今年的工作目標。

　　六月飛雪  六月高產(chǎn)

　　在集團公司本部揮汗如雨的六月，木里礦區(qū)卻是大雪紛飛。我們站在采區(qū)的邊緣，放眼望去，天和地連在了一起，就像一個混沌未開的世界。這樣的環(huán)境，該有多艱苦；這樣的氣候，創(chuàng)高產(chǎn)該有多大難度。但就在這個飛雪的六月，木里礦實現(xiàn)了原煤生產(chǎn)45.1萬噸！大煤溝礦也克服了過斷層等不利因素的影響，完成了創(chuàng)紀錄的14.2萬噸。

　　在這個飛雪的六月，義海公司搶出了59.3萬噸！

　　“戰(zhàn)天斗地義海人，開采光明伴云行。”該公司董事長馬樹聲的這句詩，深刻地描述了義海公司職工的工作狀態(tài)和工作豪情；而義海職工這種戰(zhàn)天斗地的豪情，也形象地詮釋了義海人偉大的創(chuàng)業(yè)精神！

　　4.52億元從哪里來？

　　2008年以來，義海公司的贏利能力和贏利水平都在大幅度提高。2008年，1.9億元；2009年，2.87億元；2010年目標是7億元。

　　而今年前8個月的4.52億元利潤，可以說是搶出來的。

　　2010年初，青海省開始全面整頓煤炭生產(chǎn)秩序。在這樣的大背景下，義海公司采取了積極的應對措施。一方面，他們犧牲了春節(jié)放假時間，做好了木里礦安全設施驗收的所有基礎工作；另一方面，積極組織生產(chǎn)，1-7月份，抓住其他煤礦庫存不足的時機，先后4次調(diào)價，木里礦的焦煤從每噸545元增長到820元。

　　最后的收獲是：4月28日，木里礦順利通過了安全設施驗收，綜合驗收也已經(jīng)提上了青海省安監(jiān)局的日程，困擾義海8年的辦證問題有望在2010年得到徹底解決。1至7月份，義海共銷售煤炭232萬噸，增加利潤1.3億余元。

　　回顧這段歷史，讓人既興奮又感慨：在紛繁復雜的局面下能夠撥云見日，看到機遇；又能在機遇到來的時候，以卓越的執(zhí)行力緊緊抓住，說明義海公司在掌控局勢和管理上已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍！

　　價格的故事

　　在銷售關(guān)系中，買賣雙方是一種既合作又博弈的關(guān)系�？蛻粝胱尳祪r，而義海卻要守住并提高價格。

　　機遇總是垂青有準備的人。4月5日，義海公司抓住王家?guī)X煤礦透水事故后全國整頓煤炭市場的機遇，抓煤質(zhì)，拓市場，連續(xù)三次漲價，今年上半年的煤價與去年同比上升105.91元/噸。

　　5月份，大煤溝的動力煤銷售形勢一直不好，客戶像商量好了似的都不要貨，并提出降價的要求。

　　主持行政工作的副總經(jīng)理李凌杰在組織銷售部門進行了細致的市場調(diào)查后認為：造成銷售不暢的原因，是由于主要用煤企業(yè)的暫時停產(chǎn)和客戶有一定的庫存，而和價格無關(guān)。他一方面派人盯緊那些企業(yè)的庫存，一方面又組織對大煤溝煤的流向進行了詳細的調(diào)查。最終，不但沒有將大煤溝的煤降價，露天礦煤還漲了5元。

　　隨著用煤企業(yè)的開工和客戶庫存的減少，在僵持了近半個月后，大煤溝的銷量很快就恢復了正常。

　　4.52億 是管出來的

　　8月份，在進行了長時間的規(guī)范之后，義海公司的精細化管理工作全面鋪開。和一些單位的做法不同的是，義海公司沒有搞什么花架子，而是單刀直入，直接從降低成本、優(yōu)化流程和試點帶動切入。

　　“在2010年前7個月的基礎上，各單位、各部門的各項可控費用都要下降10%！完成了，從降低部分中抽出資金進行獎勵；否則，就追究單位一把手的責任�！边@是義海公司實行精細化管理第一階段的一個硬性要求。

　　這個規(guī)定，體現(xiàn)了“壓力傳遞”的思想，起到了立竿見影的效果：各單位、各部門都開始重新審視自身的管理辦法、管理流程和成本空間，并積極行動了起來。比如，機關(guān)各部門的非正式文件，都不再用新紙；去西寧出差，能坐火車的都不再派車；能夠修舊利廢的，就絕不再領(lǐng)新的……

　　公司領(lǐng)導率先垂范，出差時搬出了星級賓館，住進快捷酒店。招待的層次、流程也有了嚴格的標準和考核。

　　到7月份，公司的噸煤材料費下降了2.51元，招待費、差旅費、辦公費、會議費和其他雜支較上年同期累計下降了近400萬元。

　　5月份，義海公司組織對公司最大的成本支出點——兩礦的剝巖工程進行了招標。通過對市場的深入了解和新隊伍的引進，使木里礦的剝巖單價下降了1.7元，大煤溝礦的剝巖單價下降了1元。僅此一項，全年就可減少支出4000余萬元。

　　6月份，義海公司加強了外轉(zhuǎn)電管理，7月份就減少開支25萬元。

　　針對儲備資金居高不下的情況，義海公司通過加強內(nèi)部調(diào)劑、剝離積壓報廢物資等辦法，使7月份的儲備資金較2009年下降了430萬元。

　　義海公司還重點加強了銷售環(huán)節(jié)的管理，成立了“運輸督察小分隊”，堵塞了運輸和貨場的管理漏洞。不但使運費持續(xù)下降，還保證了運輸?shù)牧鲿场?/P>

　　后記

　　贏利能力是企業(yè)最核心的競爭力。按照前8個月的測算，義海公司2010年的產(chǎn)量與2009年相比增幅預計達到190萬噸，人均利潤預計達到70萬元，全員工效預計達到50噸/工，已經(jīng)步入世界先進煤礦行列。

　　義海公司這種極速爆發(fā)式的贏利能力，在很多人看來更像是一個童話故事。但，透過這種令人振奮的現(xiàn)象，折射出的是義海公司因加強管理而帶來的深層次變化，以及義海公司在決策水平、執(zhí)行能力和管理層次上的全面提升。

　　永不滿足去爭取更大的成績，已經(jīng)成為義海這個朝氣蓬勃的年輕公司的優(yōu)秀傳統(tǒng)。2010年，義海公司一定能為集團公司交上一份滿意的答卷！

來源：義馬集團