在激烈競爭的市場中，有這樣一類企業(yè)，它們在社會上的知名度并不高，但他們在自己的專業(yè)領(lǐng)域里卻是人人皆知的、具有絕對優(yōu)勢的佼佼者。德國管理大師赫爾曼·西蒙把這樣的企業(yè)稱為"隱形冠軍"，并且認(rèn)為社會經(jīng)濟(jì)真正的基石并不是那些聲名顯赫的大企業(yè)，而正是這些在各個細(xì)分市場默默耕耘的中小企業(yè)。鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱鄭煤機(jī)）就是這樣一家在國內(nèi)液壓支架行業(yè)的"隱形冠軍"企業(yè)。它是我國目前規(guī)模最大的集煤炭綜采設(shè)備研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)于一體的大型裝備制造企業(yè)，擁有國內(nèi)液壓支架行業(yè)唯一的國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家級博士后科研工作站。它是全國高新技術(shù)企業(yè)，其產(chǎn)品遍布全國26 個產(chǎn)煤省的各大煤業(yè)集團(tuán)，并遠(yuǎn)銷至俄羅斯、印度等國家。其綜合實(shí)力穩(wěn)居中國煤炭機(jī)械工業(yè)50強(qiáng)之首，入選中國煤炭工業(yè)100強(qiáng)、全國機(jī)械工業(yè)企業(yè)500 強(qiáng)，享有"中國煤機(jī)行業(yè)第一品牌"的美譽(yù)。

　　2009年，鄭煤機(jī)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值60.39億元，在同行中遙遙領(lǐng)先。2009年7月，鄭煤機(jī)自主研發(fā)的ZY16800/32 /70D型支架樣機(jī)通過專家組評議，投入批量生產(chǎn)，12月該套支架應(yīng)用于神東補(bǔ)連塔煤礦，該套支架是目前世界上支護(hù)高度最高、工作阻力最大的兩柱掩護(hù)式液壓支架，刷新了液壓支架的世界紀(jì)錄。

　　新年伊始，我們走進(jìn)鄭煤機(jī)，采訪了公司董事長焦承堯，親身感受了這家具有52年歷史、曾經(jīng)背負(fù)著沉重包袱的老國企重新崛起后的勃勃生機(jī)。從那現(xiàn)代化的廠房、先進(jìn)的設(shè)備、一流的人才隊(duì)伍、獨(dú)特的經(jīng)營理念以及在行業(yè)發(fā)展中引領(lǐng)潮流的大手筆運(yùn)作，你無論如何想像不出，在改革開放的大潮中，鄭煤機(jī)曾經(jīng)歷了痛苦的跌宕起伏，甚至連續(xù)九年虧損。令人欽佩的是走出困境的鄭煤機(jī)人并沒有沉醉于今天的成功，他們立誓：要打造中國煤機(jī)行業(yè)的"奔馳"。

　　改革，認(rèn)識的高度決定企業(yè)發(fā)展的速度

　　2000年，經(jīng)歷連年虧損的鄭煤機(jī)掙扎在生死線上，焦承堯帶領(lǐng)鄭煤機(jī)新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，以新的理念引領(lǐng)企業(yè)改革，使鄭煤機(jī)人做出了許多過去想都不敢想的事情，使迷茫的鄭煤機(jī)步入了科學(xué)發(fā)展的快車道。

　　有這樣一組數(shù)據(jù)足以展示鄭煤機(jī)的神奇變化：從2000年到2009年，鄭煤機(jī)的總產(chǎn)值依次為1.11億元，2.29億元、3.5億元、 5.02億元、8.06億元、14.95億元、23億元、30億元、42億元、60.39億元，連續(xù)九年保持了年均60%以上的增長速度；實(shí)現(xiàn)利稅由 2000年的1395萬元上升到2009年的10.8億元，增長了77倍。企業(yè)發(fā)生巨變的事實(shí)讓鄭煤機(jī)人明白了一個道理：思想的轉(zhuǎn)變可以帶來巨大的發(fā)展動力。

　　對于鄭煤機(jī)的崛起焦承堯非�？陀^地說，一個非常重要的原因是我們趕上了煤炭企業(yè)這幾年大發(fā)展的行業(yè)周期。但是，正像人們常說的："機(jī)遇只屬于有準(zhǔn)備的人。"在這次行業(yè)大發(fā)展的潮流中，由于觀念的轉(zhuǎn)變，使我們敢于抓住機(jī)遇，乘風(fēng)而上。

　　焦承堯經(jīng)常對員工講這樣一句話：想到的事情不一定能做到，想不到的事情永遠(yuǎn)做不到。的確，如果不解放思想，不突破傳統(tǒng)觀念的束縛，任何改革都是不可能取得成績的。因?yàn)楦母锏睦砟钣梦覀冞^去的頭腦是根本無法想象的。想不到的事情是不可能做到的。在鄭煤機(jī)的改革中，有一個最明顯的例子：1993年至2000年，是中國煤炭行業(yè)最困難的8年，鄭煤機(jī)職工工資不能足額發(fā)放，有著多年技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人才大量流失。2000年，面對蹣跚在死亡線上的鄭煤機(jī)，以焦承堯?yàn)槭椎男乱粚妙I(lǐng)導(dǎo)班子一上任即果斷推行以薪酬制度、用工制度、干部制度等一系列制度改革，"公司再難，絕不拖欠技術(shù)、銷售人員的工資，也要讓一線工人先吃飽飯"。"協(xié)議工資"激發(fā)技術(shù)人員的潛能，"提成工資制"調(diào)動銷售人員的積極性，"計(jì)件制工資"激活生產(chǎn)系統(tǒng)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值 1.11億元，創(chuàng)下企業(yè)成立以來的最好業(yè)績。2001年，當(dāng)公司管理層提出要完成2個億的產(chǎn)值時，很多干部職工沉浸在"小勝即安"的欣喜中，對2億這個目標(biāo)表示不可能，焦承堯帶領(lǐng)干部分析形勢、解決短板，突破市場、技術(shù)、產(chǎn)能壁壘，當(dāng)年完成2.29億元；2002年，公司管理層提出產(chǎn)值要完成3億元，有人仍然持懷疑態(tài)度，說我們已經(jīng)在加班加點(diǎn)，盡最大努力了，不可能再有那么大的提高了，焦承堯給技術(shù)人員定設(shè)計(jì)方案、工藝優(yōu)化目標(biāo)，當(dāng)年投資一千萬更新生產(chǎn)裝備，結(jié)果當(dāng)年完成3.5億元。工廠效益好轉(zhuǎn)，職工收入提高，拖欠8年的工資也補(bǔ)發(fā)了，瀕臨破產(chǎn)的老國企煥發(fā)出了勃勃生機(jī)。2003年，公司管理層再次提出產(chǎn)值完成5億元，在當(dāng)年的務(wù)虛會上"備件市場的潛力很大"、"我們分廠的開機(jī)率還有提升的空間"、"厚煤層大采高支架的研發(fā)要加快步伐"等建議紛紛提了出來！短短幾年時間，鄭煤機(jī)的干部面對困難和挑戰(zhàn)時由找回避理由變成了找解決方法，鄭煤機(jī)的發(fā)展從火車頭的拉動式逐漸變成了全員行動的"動車組"式。為什么會有這樣的變化呢？就是因?yàn)樗枷胗^念發(fā)生了變化。焦承堯說，決定企業(yè)發(fā)展速度的關(guān)鍵因素在我們的頭腦中。

　　從思想的轉(zhuǎn)變到行動的轉(zhuǎn)變，還有一個十分艱難的過程。改革的道理大家接受之后，付諸行動要有一個承受的過程。鄭煤機(jī)人把改革描述為，在清醒的狀態(tài)下"刮骨療毒"，是一個必須忍受巨大痛苦的過程。40余年的頑癥，其根深蒂固已至企業(yè)的每個角落、員工的每個細(xì)胞。每位員工都意識到企業(yè)需要改變目前的局面，然而每位員工又都習(xí)慣了眼前的生活。鄭煤機(jī)的改革意味著要與三千多人的習(xí)慣做斗爭，意味著痛苦和犧牲。

　　2000年9月，在鄭煤機(jī)十屆一次職代會上，焦承堯作了題為《艱苦奮斗、勵精圖治、為實(shí)現(xiàn)扭虧解困目標(biāo)拼搏奮進(jìn)》的行政工作報告，正式提出了以"三項(xiàng)制度"改革為核心的改革方針，重點(diǎn)抓好"市場、成本、資金、管理"四項(xiàng)工作。鄭煤機(jī)開展了一場解放思想的大討論：企業(yè)如何面對市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)？企業(yè)的生存與發(fā)展靠的是什么？煤機(jī)行業(yè)春天還有多遠(yuǎn)？與此同時，公司有針對性地進(jìn)行引導(dǎo)：在外部環(huán)境發(fā)生變化時，更應(yīng)在主觀上尋找原因；改革是鄭煤機(jī)必走之路，早改早主動；機(jī)遇只屬于有準(zhǔn)備的人。

　　公司以銷售計(jì)劃處的改革為試點(diǎn)，將其更名為市場營銷部，公開招聘部長，全員競爭上崗，實(shí)行崗薪制，當(dāng)年市場銷售額增加一倍以上。顯著的效果讓員工開始信服改革的論斷！員工觀念更新了，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任心增強(qiáng)了。

　　經(jīng)過理念的轉(zhuǎn)變，鄭煤機(jī)人達(dá)成了這樣一個共識：企業(yè)發(fā)展是職工最大的利益，為了實(shí)現(xiàn)這個利益，一切對企業(yè)發(fā)展沒有益處甚至有阻礙作用的事物都要拋棄掉，它包括資歷、傳統(tǒng)習(xí)慣、既得利益等等。比如，企業(yè)要向前發(fā)展，就要求領(lǐng)導(dǎo)干部必須做出更多新的成績，因此那些一心求穩(wěn)定，不思進(jìn)取的干部就跟不上改革的步伐了。焦承堯說，當(dāng)干部僅擁有務(wù)實(shí)、勤儉的作風(fēng)還不夠，要擁有超前的思維。要能夠帶領(lǐng)大家往前走。必須使那些勇于創(chuàng)新、敢于觸及矛盾、銳意改革的干部走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。鄭煤機(jī)要求廣大干部樹立"無功就是過"的思想，堅(jiān)決淘汰那些混日子的干部。要求干部思想觀念要解放，敢于面對新事物、新問題，敢于突破自我。焦承堯說，工作主動性非常關(guān)鍵，一件事情主動去做和被動去做的效果截然不同。我們必須超越的是自己。

　　在鄭煤機(jī)的改革進(jìn)程中有幾塊"硬骨頭"：機(jī)構(gòu)改革、產(chǎn)權(quán)制度改革、薪酬制度改革、成本控制等。鄭煤機(jī)人打了很多的硬仗，攻克了一個個堡壘。

　　機(jī)構(gòu)臃腫，是國企的通病。鄭煤機(jī)的改革攻堅(jiān)戰(zhàn)首先在機(jī)關(guān)打響。原有的帶有濃厚計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的機(jī)關(guān)有30多個處室，鄭煤機(jī)圍繞科研開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理等四項(xiàng)職能重新設(shè)置，削減去12個處室。各單位根據(jù)"定崗、定員、定編"原則，精簡隊(duì)伍，提升工作效率。但是，鄭煤機(jī)沒有忘記被精簡的員工，對他們進(jìn)行分流安置，決不讓一名鄭煤機(jī)的員工因改革而失去飯碗。

　　改革的"第二戰(zhàn)"，是產(chǎn)權(quán)制度改革，最終目標(biāo)是產(chǎn)權(quán)多元化。2002年，鄭煤機(jī)先由工廠制改制為國有獨(dú)資公司，企業(yè)更名為鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)有限責(zé)任公司。2006年10月，鄭煤機(jī)初步實(shí)現(xiàn)了由國有獨(dú)資向國有控股企業(yè)的轉(zhuǎn)變。2008年12月完成股份制改造，并完成"鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)股份有限公司"的工商注冊。其間，以資產(chǎn)換"輕裝"，生活后勤服務(wù)社會化，物業(yè)公司、幼兒園、學(xué)校、職工醫(yī)院、汽車修理廠等這些具有創(chuàng)收潛力的輔業(yè)單位，在2007年底之前都先后實(shí)施了社會化、企業(yè)化、實(shí)體化管理，獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧。

　　2002年4月，"三項(xiàng)制度"改革首當(dāng)其沖的便是中層干部，鄭煤機(jī)的辦法是"全體起立搶凳子"。一夜之間，中層干部都沒有了"位子"，想干就得競聘，大家公開、公正、公平地競爭，這叫"競聘制"；即使競崗成功了，也不是鐵飯碗，"任期制"規(guī)定，每屆任期兩年，連任不得超過三屆，這一招治好了干部"能上不能下"的痼疾；"末位淘汰制"規(guī)定，每年按3%至5%的比例進(jìn)行末位淘汰。

　　"大鍋飯"一直是國企的難治之癥。鄭煤機(jī)管理層開出了"五種制度并存"的"藥方"：中層干部實(shí)行"崗薪制"，公司按每個崗位承擔(dān)的責(zé)任、壓力、貢獻(xiàn)等，制定了不同的薪金標(biāo)準(zhǔn)，拉開檔次，體現(xiàn)激勵，完不成考核任務(wù)就減薪。管理人員實(shí)行與企業(yè)效益掛鉤的"崗效工作制"，在保質(zhì)保量完成份內(nèi)工作的前提下，還得參考公司效益，使人人都關(guān)心集體。銷售人員實(shí)行"提成工資制"。生產(chǎn)工人實(shí)行"計(jì)件工資制"。技術(shù)人員實(shí)行"協(xié)議工資制"，由個人申報，部門全體人員互評，部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，公司確定，這項(xiàng)制度不僅治了"南郭先生"，還激發(fā)了技術(shù)人員的潛能。

　　焦承堯說，改革就是要通過轉(zhuǎn)變觀念，使廣大干部職工看到過去看不到的事物，理解過去想不到的事情；改革要使壓力時時存在，并且把壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Α?/P>

　　實(shí)干, 才能不是關(guān)鍵，態(tài)度決定成敗。

　　先進(jìn)的理念必須落實(shí)到實(shí)際工作中，才能顯現(xiàn)出它的威力。在這個環(huán)節(jié)上，焦承堯認(rèn)為，就是要突出"實(shí)干" 兩個字。他說，特別是對于干部一定要培養(yǎng)實(shí)干的精神，積極主動的態(tài)度是對干部的最基本要求。才能不是關(guān)鍵，態(tài)度決定成敗。接受新任務(wù)時，總是先找各種"完不成"理由的干部，什么事也做不成，更談不上發(fā)展。干部一定要保持一種愿意接受新鮮事物的態(tài)度，敢于面對出現(xiàn)的問題，想辦法解決，否則"創(chuàng)新"就是一句空話！我們要求干部隊(duì)伍對工作要持一種積極主動的態(tài)度，而不是被動地接受問題。

　　這些年，雖然鄭煤機(jī)取得了連續(xù)發(fā)展的可喜局面，但國內(nèi)市場形勢對鄭煤機(jī)來講依然非常嚴(yán)峻，面對這種形勢，鄭煤機(jī)要求廣大干部職工更加激發(fā)斗志。給那些欠缺拼搏精神、責(zé)任感和斗志，過多地考慮個人利益的干部時時敲響警鐘。要實(shí)現(xiàn)"百億鄭煤機(jī)、百年鄭煤機(jī)"的目標(biāo)，踏踏實(shí)實(shí)地干實(shí)事是最可靠的保證。

　　為了把每一項(xiàng)工作都要落到實(shí)處，鄭煤機(jī)發(fā)明了有這樣一組抓落實(shí)的公式："開會+不落實(shí)=0，布置工作+不檢查=0，落實(shí)=抓住不落實(shí)的事+追究不落實(shí)的人。"

　　2003年2月，在鄭煤機(jī)職工代表大會上，焦承堯作了題為《立足新起點(diǎn)，確定新目標(biāo)，開創(chuàng)新未來，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展努力工作》的行政工作報告。報告指出，我們的跨越式發(fā)展思路，就是抓住機(jī)遇，迅速做大增量效益，不斷擴(kuò)大市場占有率，增強(qiáng)抵御市場風(fēng)險能力。

　　面對煤機(jī)行業(yè)激烈競爭的局面，鄭煤機(jī)人做了深入的分析：煤礦機(jī)械是微利產(chǎn)品，而鄭煤機(jī)的主要原材料--鋼材的價格不斷上漲，要維系鄭煤機(jī)這樣大規(guī)模的企業(yè)，沒有足夠的產(chǎn)量來保證，很難消化生產(chǎn)資料不斷上漲的因素，很難降低水、電、人工、設(shè)備折舊等固定成本的攤?cè)氡壤�，很難維持企業(yè)的生存與員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。因此，決定企業(yè)盈虧的第一要素是產(chǎn)量，鄭煤機(jī)連續(xù)虧損9年的主要原因就是每年的產(chǎn)量上不去，始終在盈虧平衡點(diǎn)以下徘徊，而2001年產(chǎn)值首次突破2億元，當(dāng)年就減虧近千萬元；2002年產(chǎn)值達(dá)到3億元以上，當(dāng)年企業(yè)即實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

　　當(dāng)時，鄭煤機(jī)提出了"以質(zhì)量贏得用戶，以信譽(yù)贏得市場"的營銷理念，"一切為用戶著想"，鞏固傳統(tǒng)市場，大力開發(fā)新市場。

　　開拓市場需要一流的產(chǎn)品和一流的服務(wù)。鄭煤機(jī)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極吸收國際液壓支架設(shè)計(jì)新理念，結(jié)合不同煤層賦存和地質(zhì)構(gòu)造條件，運(yùn)用現(xiàn)代設(shè)計(jì)手段，充分滿足國內(nèi)外用戶對液壓支架的需求。2001年以來，隨著公司經(jīng)濟(jì)狀況好轉(zhuǎn)，陸續(xù)投入資金5億元，下大力氣更新和添置設(shè)備，重新設(shè)計(jì)設(shè)備布局，使之更加符合科學(xué)的生產(chǎn)工藝流程的需要。推行6S現(xiàn)場管理，設(shè)立"看板"，推行標(biāo)準(zhǔn)化、準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，他們提出了"以量求生存，以質(zhì)求發(fā)展"的理念，設(shè)立檢驗(yàn)計(jì)量處和全面質(zhì)量管理辦公室，一切都為了生產(chǎn)符合客戶需要的高品質(zhì)產(chǎn)品。

　　務(wù)實(shí)的經(jīng)營理念使得鄭煤機(jī)一步步貼近客戶，一層層躍上發(fā)展的臺階。

　　創(chuàng)新, "五化"戰(zhàn)略促企業(yè)科學(xué)發(fā)展

　　鄭煤機(jī)提出：產(chǎn)權(quán)多元化、產(chǎn)品成套化、高端產(chǎn)品國際化、中端產(chǎn)品租賃化、低端市場股份化的"五化"發(fā)展戰(zhàn)略。目前，集團(tuán)公司已形成國有資本控股、社會投資機(jī)構(gòu)參與、符合上市要求的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)；集團(tuán)公司成功邁出成套化市場開發(fā)的重要步伐，實(shí)現(xiàn)了刮板運(yùn)輸機(jī)的自主研發(fā)、生產(chǎn)與銷售；實(shí)現(xiàn)向俄羅斯、印度市場成套出口，國際市場訂貨總量猛增；通過銀企合作，在山西、新疆等項(xiàng)目初步實(shí)施了租賃經(jīng)營。

　　2005年是鄭煤機(jī)的轉(zhuǎn)折之年。這一年，鄭煤機(jī)與神華集團(tuán)簽訂的ZY7600/22/45型掩護(hù)式液壓支架本土化項(xiàng)目合同，開啟了神華綜采裝備的國產(chǎn)化進(jìn)程。之后，在大同4.2米、萬利5米、神東3.5米和俄羅斯ZY6800/18/38型支架的設(shè)計(jì)上取得了新的突破。這一年，鄭煤機(jī)自行設(shè)計(jì)高端產(chǎn)品項(xiàng)目81項(xiàng)，產(chǎn)值11.64億元，占全年訂貨額的67.48%。

　　其后，鄭煤機(jī)先后研制成功6.2米、6.3米、6.5米支架，直到2009年，世界上首套一次采全高達(dá)7米的"世界第一高"液壓支架。如今，鄭煤機(jī)占據(jù)著高端液壓支架絕大部分的市場份額。科技含量決定市場容量、科技是第一生產(chǎn)力，這些理念在鄭煤機(jī)已經(jīng)深入人心。在輝煌的成就背后是焦承堯所帶領(lǐng)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)不懈的科研求索、不斷創(chuàng)新。

　　企業(yè)改革后，鄭煤機(jī)先后成立了設(shè)計(jì)研究院、信息中心、電液控制研發(fā)中心等部門，擁有國家級博士后科研工作站，具備了較完善的研發(fā)平臺；2007年，鄭煤機(jī)榮獲"國家級企業(yè)技術(shù)中心"稱號，成為國內(nèi)液壓支架行業(yè)唯一擁有此殊榮的企業(yè)；2009年，公司榮獲國家"創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)"榮譽(yù)稱號，并獲準(zhǔn)建立"院士工作站"；目前擁有專業(yè)技術(shù)人員428人，教授級高級工程師3人，6人享受政府特殊津貼。近四年來，實(shí)力雄厚的科研隊(duì)伍先后誕生了 53項(xiàng)國家授權(quán)專利，其中發(fā)明專利8項(xiàng)，還獲得俄羅斯發(fā)明專利2項(xiàng)。

　　爭先, 樹一流標(biāo)桿，創(chuàng)國際品牌

　　2007年5月1日，胡錦濤總書記視察了鄭煤機(jī)集團(tuán)，總書記對鄭煤機(jī)的發(fā)展提出的要求是：一流的產(chǎn)品，一流的效益，而且還要創(chuàng)出世界名牌，關(guān)鍵是提高國際競爭力。為了不辜負(fù)黨和國家的期望，焦承堯帶領(lǐng)鄭煤機(jī)人又瞄準(zhǔn)一個更高的目標(biāo)開始攀登。

　　鄭煤機(jī)人的理想是打造中國煤機(jī)行業(yè)的"奔馳"，要締造世界煤機(jī)行業(yè)內(nèi)的中國名牌。作為一個擁有百年歷史的著名汽車品牌，奔馳公司的企業(yè)精神是：公平、盡責(zé)。"公平"是指公平競爭、公平經(jīng)營。"盡責(zé)"是指在汽車行業(yè)，盡到自己作為一個頂級品牌的責(zé)任，不僅為了自己的經(jīng)濟(jì)利益，也要兼顧社會的認(rèn)同，成為同類企業(yè)仿效的楷模。焦承堯也把鄭煤機(jī)的發(fā)展定位在盡社會責(zé)任、塑民族品牌、做行業(yè)楷模的標(biāo)準(zhǔn)。鄭煤機(jī)提出這樣一個口號："要做有思想、有理想的制造者"。

　　為了創(chuàng)造"公平、盡責(zé)"經(jīng)營氛圍，目前鄭煤機(jī)正在積極申請上市，把企業(yè)整體上市視為企業(yè)再次創(chuàng)業(yè)的首要內(nèi)容。焦承堯說，我們的目標(biāo)是按照上市公司的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作企業(yè)。按照《公司法》理順股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的相互關(guān)系；解決好董事會、經(jīng)理辦公會、黨政聯(lián)席會議的關(guān)系；養(yǎng)成企業(yè)良好的運(yùn)營機(jī)制習(xí)慣和工作習(xí)慣，使鄭煤機(jī)長治久安、穩(wěn)健發(fā)展。

　　提高自主創(chuàng)新能力、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，已成為國內(nèi)煤機(jī)裝備制造企業(yè)的必然選擇，為了實(shí)現(xiàn)"打造世界一流煤機(jī)裝備產(chǎn)業(yè)基地"的目標(biāo)，鄭煤機(jī)在鄭州經(jīng)開區(qū)征地1100畝建設(shè)液壓支架、刮板輸送機(jī)、采煤機(jī)等高可靠性綜采成套化產(chǎn)品的研發(fā)、制造基地。項(xiàng)目總投資15.3億元，設(shè)計(jì)年產(chǎn)液壓支架15000架及其配套產(chǎn)品，已于2009年3月18日開工，計(jì)劃2010年全部建成。

　　在世人眼中，一個負(fù)責(zé)任的、具有雄厚實(shí)力并勇于創(chuàng)新的鄭煤機(jī)正闊步邁向國際市場，一個黨和國家寄予無限希望的、具有中華民族精神的世界品牌即將脫穎而出。

 來源:中原網(wǎng)