在激烈競爭的市場中，有這樣一類企業(yè)，它們在社會上的知名度并不高，但他們在自己的專業(yè)領域里卻是人人皆知的、具有絕對優(yōu)勢的佼佼者。德國管理大師赫爾曼·西蒙把這樣的企業(yè)稱為"隱形冠軍"，并且認為社會經(jīng)濟真正的基石并不是那些聲名顯赫的大企業(yè)，而正是這些在各個細分市場默默耕耘的中小企業(yè)。鄭州煤礦機械集團股份有限公司（以下簡稱鄭煤機）就是這樣一家在國內(nèi)液壓支架行業(yè)的"隱形冠軍"企業(yè)。它是我國目前規(guī)模最大的集煤炭綜采設備研發(fā)、制造、銷售、服務于一體的大型裝備制造企業(yè)，擁有國內(nèi)液壓支架行業(yè)唯一的國家級企業(yè)技術中心、國家級博士后科研工作站。它是全國高新技術企業(yè)，其產(chǎn)品遍布全國26 個產(chǎn)煤省的各大煤業(yè)集團，并遠銷至俄羅斯、印度等國家。其綜合實力穩(wěn)居中國煤炭機械工業(yè)50強之首，入選中國煤炭工業(yè)100強、全國機械工業(yè)企業(yè)500 強，享有"中國煤機行業(yè)第一品牌"的美譽。

　　2009年，鄭煤機實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值60.39億元，在同行中遙遙領先。2009年7月，鄭煤機自主研發(fā)的ZY16800/32 /70D型支架樣機通過專家組評議，投入批量生產(chǎn)，12月該套支架應用于神東補連塔煤礦，該套支架是目前世界上支護高度最高、工作阻力最大的兩柱掩護式液壓支架，刷新了液壓支架的世界紀錄。

　　新年伊始，我們走進鄭煤機，采訪了公司董事長焦承堯，親身感受了這家具有52年歷史、曾經(jīng)背負著沉重包袱的老國企重新崛起后的勃勃生機。從那現(xiàn)代化的廠房、先進的設備、一流的人才隊伍、獨特的經(jīng)營理念以及在行業(yè)發(fā)展中引領潮流的大手筆運作，你無論如何想像不出，在改革開放的大潮中，鄭煤機曾經(jīng)歷了痛苦的跌宕起伏，甚至連續(xù)九年虧損。令人欽佩的是走出困境的鄭煤機人并沒有沉醉于今天的成功，他們立誓：要打造中國煤機行業(yè)的"奔馳"。

　　改革，認識的高度決定企業(yè)發(fā)展的速度

　　2000年，經(jīng)歷連年虧損的鄭煤機掙扎在生死線上，焦承堯帶領鄭煤機新一屆領導班子，以新的理念引領企業(yè)改革，使鄭煤機人做出了許多過去想都不敢想的事情，使迷茫的鄭煤機步入了科學發(fā)展的快車道。

　　有這樣一組數(shù)據(jù)足以展示鄭煤機的神奇變化：從2000年到2009年，鄭煤機的總產(chǎn)值依次為1.11億元，2.29億元、3.5億元、 5.02億元、8.06億元、14.95億元、23億元、30億元、42億元、60.39億元，連續(xù)九年保持了年均60%以上的增長速度；實現(xiàn)利稅由 2000年的1395萬元上升到2009年的10.8億元，增長了77倍。企業(yè)發(fā)生巨變的事實讓鄭煤機人明白了一個道理：思想的轉(zhuǎn)變可以帶來巨大的發(fā)展動力。

　　對于鄭煤機的崛起焦承堯非常客觀地說，一個非常重要的原因是我們趕上了煤炭企業(yè)這幾年大發(fā)展的行業(yè)周期。但是，正像人們常說的："機遇只屬于有準備的人。"在這次行業(yè)大發(fā)展的潮流中，由于觀念的轉(zhuǎn)變，使我們敢于抓住機遇，乘風而上。

　　焦承堯經(jīng)常對員工講這樣一句話：想到的事情不一定能做到，想不到的事情永遠做不到。的確，如果不解放思想，不突破傳統(tǒng)觀念的束縛，任何改革都是不可能取得成績的。因為改革的理念用我們過去的頭腦是根本無法想象的。想不到的事情是不可能做到的。在鄭煤機的改革中，有一個最明顯的例子：1993年至2000年，是中國煤炭行業(yè)最困難的8年，鄭煤機職工工資不能足額發(fā)放，有著多年技術經(jīng)驗的人才大量流失。2000年，面對蹣跚在死亡線上的鄭煤機，以焦承堯為首的新一屆領導班子一上任即果斷推行以薪酬制度、用工制度、干部制度等一系列制度改革，"公司再難，絕不拖欠技術、銷售人員的工資，也要讓一線工人先吃飽飯"。"協(xié)議工資"激發(fā)技術人員的潛能，"提成工資制"調(diào)動銷售人員的積極性，"計件制工資"激活生產(chǎn)系統(tǒng)，當年實現(xiàn)產(chǎn)值 1.11億元，創(chuàng)下企業(yè)成立以來的最好業(yè)績。2001年，當公司管理層提出要完成2個億的產(chǎn)值時，很多干部職工沉浸在"小勝即安"的欣喜中，對2億這個目標表示不可能，焦承堯帶領干部分析形勢、解決短板，突破市場、技術、產(chǎn)能壁壘，當年完成2.29億元；2002年，公司管理層提出產(chǎn)值要完成3億元，有人仍然持懷疑態(tài)度，說我們已經(jīng)在加班加點，盡最大努力了，不可能再有那么大的提高了，焦承堯給技術人員定設計方案、工藝優(yōu)化目標，當年投資一千萬更新生產(chǎn)裝備，結果當年完成3.5億元。工廠效益好轉(zhuǎn)，職工收入提高，拖欠8年的工資也補發(fā)了，瀕臨破產(chǎn)的老國企煥發(fā)出了勃勃生機。2003年，公司管理層再次提出產(chǎn)值完成5億元，在當年的務虛會上"備件市場的潛力很大"、"我們分廠的開機率還有提升的空間"、"厚煤層大采高支架的研發(fā)要加快步伐"等建議紛紛提了出來！短短幾年時間，鄭煤機的干部面對困難和挑戰(zhàn)時由找回避理由變成了找解決方法，鄭煤機的發(fā)展從火車頭的拉動式逐漸變成了全員行動的"動車組"式。為什么會有這樣的變化呢？就是因為思想觀念發(fā)生了變化。焦承堯說，決定企業(yè)發(fā)展速度的關鍵因素在我們的頭腦中。

　　從思想的轉(zhuǎn)變到行動的轉(zhuǎn)變，還有一個十分艱難的過程。改革的道理大家接受之后，付諸行動要有一個承受的過程。鄭煤機人把改革描述為，在清醒的狀態(tài)下"刮骨療毒"，是一個必須忍受巨大痛苦的過程。40余年的頑癥，其根深蒂固已至企業(yè)的每個角落、員工的每個細胞。每位員工都意識到企業(yè)需要改變目前的局面，然而每位員工又都習慣了眼前的生活。鄭煤機的改革意味著要與三千多人的習慣做斗爭，意味著痛苦和犧牲。

　　2000年9月，在鄭煤機十屆一次職代會上，焦承堯作了題為《艱苦奮斗、勵精圖治、為實現(xiàn)扭虧解困目標拼搏奮進》的行政工作報告，正式提出了以"三項制度"改革為核心的改革方針，重點抓好"市場、成本、資金、管理"四項工作。鄭煤機開展了一場解放思想的大討論：企業(yè)如何面對市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)？企業(yè)的生存與發(fā)展靠的是什么？煤機行業(yè)春天還有多遠？與此同時，公司有針對性地進行引導：在外部環(huán)境發(fā)生變化時，更應在主觀上尋找原因；改革是鄭煤機必走之路，早改早主動；機遇只屬于有準備的人。

　　公司以銷售計劃處的改革為試點，將其更名為市場營銷部，公開招聘部長，全員競爭上崗，實行崗薪制，當年市場銷售額增加一倍以上。顯著的效果讓員工開始信服改革的論斷！員工觀念更新了，領導責任心增強了。

　　經(jīng)過理念的轉(zhuǎn)變，鄭煤機人達成了這樣一個共識：企業(yè)發(fā)展是職工最大的利益，為了實現(xiàn)這個利益，一切對企業(yè)發(fā)展沒有益處甚至有阻礙作用的事物都要拋棄掉，它包括資歷、傳統(tǒng)習慣、既得利益等等。比如，企業(yè)要向前發(fā)展，就要求領導干部必須做出更多新的成績，因此那些一心求穩(wěn)定，不思進取的干部就跟不上改革的步伐了。焦承堯說，當干部僅擁有務實、勤儉的作風還不夠，要擁有超前的思維。要能夠帶領大家往前走。必須使那些勇于創(chuàng)新、敢于觸及矛盾、銳意改革的干部走上領導崗位。鄭煤機要求廣大干部樹立"無功就是過"的思想，堅決淘汰那些混日子的干部。要求干部思想觀念要解放，敢于面對新事物、新問題，敢于突破自我。焦承堯說，工作主動性非常關鍵，一件事情主動去做和被動去做的效果截然不同。我們必須超越的是自己。

　　在鄭煤機的改革進程中有幾塊"硬骨頭"：機構改革、產(chǎn)權制度改革、薪酬制度改革、成本控制等。鄭煤機人打了很多的硬仗，攻克了一個個堡壘。

　　機構臃腫，是國企的通病。鄭煤機的改革攻堅戰(zhàn)首先在機關打響。原有的帶有濃厚計劃經(jīng)濟色彩的機關有30多個處室，鄭煤機圍繞科研開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理等四項職能重新設置，削減去12個處室。各單位根據(jù)"定崗、定員、定編"原則，精簡隊伍，提升工作效率。但是，鄭煤機沒有忘記被精簡的員工，對他們進行分流安置，決不讓一名鄭煤機的員工因改革而失去飯碗。

　　改革的"第二戰(zhàn)"，是產(chǎn)權制度改革，最終目標是產(chǎn)權多元化。2002年，鄭煤機先由工廠制改制為國有獨資公司，企業(yè)更名為鄭州煤礦機械集團有限責任公司。2006年10月，鄭煤機初步實現(xiàn)了由國有獨資向國有控股企業(yè)的轉(zhuǎn)變。2008年12月完成股份制改造，并完成"鄭州煤礦機械集團股份有限公司"的工商注冊。其間，以資產(chǎn)換"輕裝"，生活后勤服務社會化，物業(yè)公司、幼兒園、學校、職工醫(yī)院、汽車修理廠等這些具有創(chuàng)收潛力的輔業(yè)單位，在2007年底之前都先后實施了社會化、企業(yè)化、實體化管理，獨立經(jīng)營、自負盈虧。

　　2002年4月，"三項制度"改革首當其沖的便是中層干部，鄭煤機的辦法是"全體起立搶凳子"。一夜之間，中層干部都沒有了"位子"，想干就得競聘，大家公開、公正、公平地競爭，這叫"競聘制"；即使競崗成功了，也不是鐵飯碗，"任期制"規(guī)定，每屆任期兩年，連任不得超過三屆，這一招治好了干部"能上不能下"的痼疾；"末位淘汰制"規(guī)定，每年按3%至5%的比例進行末位淘汰。

　　"大鍋飯"一直是國企的難治之癥。鄭煤機管理層開出了"五種制度并存"的"藥方"：中層干部實行"崗薪制"，公司按每個崗位承擔的責任、壓力、貢獻等，制定了不同的薪金標準，拉開檔次，體現(xiàn)激勵，完不成考核任務就減薪。管理人員實行與企業(yè)效益掛鉤的"崗效工作制"，在保質(zhì)保量完成份內(nèi)工作的前提下，還得參考公司效益，使人人都關心集體。銷售人員實行"提成工資制"。生產(chǎn)工人實行"計件工資制"。技術人員實行"協(xié)議工資制"，由個人申報，部門全體人員互評，部門領導認可，公司確定，這項制度不僅治了"南郭先生"，還激發(fā)了技術人員的潛能。

　　焦承堯說，改革就是要通過轉(zhuǎn)變觀念，使廣大干部職工看到過去看不到的事物，理解過去想不到的事情；改革要使壓力時時存在，并且把壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Α?/P>

　　實干, 才能不是關鍵，態(tài)度決定成敗。

　　先進的理念必須落實到實際工作中，才能顯現(xiàn)出它的威力。在這個環(huán)節(jié)上，焦承堯認為，就是要突出"實干" 兩個字。他說，特別是對于干部一定要培養(yǎng)實干的精神，積極主動的態(tài)度是對干部的最基本要求。才能不是關鍵，態(tài)度決定成敗。接受新任務時，總是先找各種"完不成"理由的干部，什么事也做不成，更談不上發(fā)展。干部一定要保持一種愿意接受新鮮事物的態(tài)度，敢于面對出現(xiàn)的問題，想辦法解決，否則"創(chuàng)新"就是一句空話！我們要求干部隊伍對工作要持一種積極主動的態(tài)度，而不是被動地接受問題。

　　這些年，雖然鄭煤機取得了連續(xù)發(fā)展的可喜局面，但國內(nèi)市場形勢對鄭煤機來講依然非常嚴峻，面對這種形勢，鄭煤機要求廣大干部職工更加激發(fā)斗志。給那些欠缺拼搏精神、責任感和斗志，過多地考慮個人利益的干部時時敲響警鐘。要實現(xiàn)"百億鄭煤機、百年鄭煤機"的目標，踏踏實實地干實事是最可靠的保證。

　　為了把每一項工作都要落到實處，鄭煤機發(fā)明了有這樣一組抓落實的公式："開會+不落實=0，布置工作+不檢查=0，落實=抓住不落實的事+追究不落實的人。"

　　2003年2月，在鄭煤機職工代表大會上，焦承堯作了題為《立足新起點，確定新目標，開創(chuàng)新未來，為實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展努力工作》的行政工作報告。報告指出，我們的跨越式發(fā)展思路，就是抓住機遇，迅速做大增量效益，不斷擴大市場占有率，增強抵御市場風險能力。

　　面對煤機行業(yè)激烈競爭的局面，鄭煤機人做了深入的分析：煤礦機械是微利產(chǎn)品，而鄭煤機的主要原材料--鋼材的價格不斷上漲，要維系鄭煤機這樣大規(guī)模的企業(yè)，沒有足夠的產(chǎn)量來保證，很難消化生產(chǎn)資料不斷上漲的因素，很難降低水、電、人工、設備折舊等固定成本的攤?cè)氡壤�，很難維持企業(yè)的生存與員工隊伍的穩(wěn)定。因此，決定企業(yè)盈虧的第一要素是產(chǎn)量，鄭煤機連續(xù)虧損9年的主要原因就是每年的產(chǎn)量上不去，始終在盈虧平衡點以下徘徊，而2001年產(chǎn)值首次突破2億元，當年就減虧近千萬元；2002年產(chǎn)值達到3億元以上，當年企業(yè)即實現(xiàn)扭虧為盈。

　　當時，鄭煤機提出了"以質(zhì)量贏得用戶，以信譽贏得市場"的營銷理念，"一切為用戶著想"，鞏固傳統(tǒng)市場，大力開發(fā)新市場。

　　開拓市場需要一流的產(chǎn)品和一流的服務。鄭煤機的研發(fā)團隊積極吸收國際液壓支架設計新理念，結合不同煤層賦存和地質(zhì)構造條件，運用現(xiàn)代設計手段，充分滿足國內(nèi)外用戶對液壓支架的需求。2001年以來，隨著公司經(jīng)濟狀況好轉(zhuǎn)，陸續(xù)投入資金5億元，下大力氣更新和添置設備，重新設計設備布局，使之更加符合科學的生產(chǎn)工藝流程的需要。推行6S現(xiàn)場管理，設立"看板"，推行標準化、準時化生產(chǎn)方式。嚴把質(zhì)量關，他們提出了"以量求生存，以質(zhì)求發(fā)展"的理念，設立檢驗計量處和全面質(zhì)量管理辦公室，一切都為了生產(chǎn)符合客戶需要的高品質(zhì)產(chǎn)品。

　　務實的經(jīng)營理念使得鄭煤機一步步貼近客戶，一層層躍上發(fā)展的臺階。

　　創(chuàng)新, "五化"戰(zhàn)略促企業(yè)科學發(fā)展

　　鄭煤機提出：產(chǎn)權多元化、產(chǎn)品成套化、高端產(chǎn)品國際化、中端產(chǎn)品租賃化、低端市場股份化的"五化"發(fā)展戰(zhàn)略。目前，集團公司已形成國有資本控股、社會投資機構參與、符合上市要求的多元化股權結構；集團公司成功邁出成套化市場開發(fā)的重要步伐，實現(xiàn)了刮板運輸機的自主研發(fā)、生產(chǎn)與銷售；實現(xiàn)向俄羅斯、印度市場成套出口，國際市場訂貨總量猛增；通過銀企合作，在山西、新疆等項目初步實施了租賃經(jīng)營。

　　2005年是鄭煤機的轉(zhuǎn)折之年。這一年，鄭煤機與神華集團簽訂的ZY7600/22/45型掩護式液壓支架本土化項目合同，開啟了神華綜采裝備的國產(chǎn)化進程。之后，在大同4.2米、萬利5米、神東3.5米和俄羅斯ZY6800/18/38型支架的設計上取得了新的突破。這一年，鄭煤機自行設計高端產(chǎn)品項目81項，產(chǎn)值11.64億元，占全年訂貨額的67.48%。

　　其后，鄭煤機先后研制成功6.2米、6.3米、6.5米支架，直到2009年，世界上首套一次采全高達7米的"世界第一高"液壓支架。如今，鄭煤機占據(jù)著高端液壓支架絕大部分的市場份額�？萍己�量決定市場容量、科技是第一生產(chǎn)力，這些理念在鄭煤機已經(jīng)深入人心。在輝煌的成就背后是焦承堯所帶領的研發(fā)團隊不懈的科研求索、不斷創(chuàng)新。

　　企業(yè)改革后，鄭煤機先后成立了設計研究院、信息中心、電液控制研發(fā)中心等部門，擁有國家級博士后科研工作站，具備了較完善的研發(fā)平臺；2007年，鄭煤機榮獲"國家級企業(yè)技術中心"稱號，成為國內(nèi)液壓支架行業(yè)唯一擁有此殊榮的企業(yè)；2009年，公司榮獲國家"創(chuàng)新型試點企業(yè)"榮譽稱號，并獲準建立"院士工作站"；目前擁有專業(yè)技術人員428人，教授級高級工程師3人，6人享受政府特殊津貼。近四年來，實力雄厚的科研隊伍先后誕生了 53項國家授權專利，其中發(fā)明專利8項，還獲得俄羅斯發(fā)明專利2項。

　　爭先, 樹一流標桿，創(chuàng)國際品牌

　　2007年5月1日，胡錦濤總書記視察了鄭煤機集團，總書記對鄭煤機的發(fā)展提出的要求是：一流的產(chǎn)品，一流的效益，而且還要創(chuàng)出世界名牌，關鍵是提高國際競爭力。為了不辜負黨和國家的期望，焦承堯帶領鄭煤機人又瞄準一個更高的目標開始攀登。

　　鄭煤機人的理想是打造中國煤機行業(yè)的"奔馳"，要締造世界煤機行業(yè)內(nèi)的中國名牌。作為一個擁有百年歷史的著名汽車品牌，奔馳公司的企業(yè)精神是：公平、盡責。"公平"是指公平競爭、公平經(jīng)營。"盡責"是指在汽車行業(yè)，盡到自己作為一個頂級品牌的責任，不僅為了自己的經(jīng)濟利益，也要兼顧社會的認同，成為同類企業(yè)仿效的楷模。焦承堯也把鄭煤機的發(fā)展定位在盡社會責任、塑民族品牌、做行業(yè)楷模的標準。鄭煤機提出這樣一個口號："要做有思想、有理想的制造者"。

　　為了創(chuàng)造"公平、盡責"經(jīng)營氛圍，目前鄭煤機正在積極申請上市，把企業(yè)整體上市視為企業(yè)再次創(chuàng)業(yè)的首要內(nèi)容。焦承堯說，我們的目標是按照上市公司的標準運作企業(yè)。按照《公司法》理順股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的相互關系；解決好董事會、經(jīng)理辦公會、黨政聯(lián)席會議的關系；養(yǎng)成企業(yè)良好的運營機制習慣和工作習慣，使鄭煤機長治久安、穩(wěn)健發(fā)展。

　　提高自主創(chuàng)新能力、調(diào)整產(chǎn)品結構、促進產(chǎn)業(yè)升級，已成為國內(nèi)煤機裝備制造企業(yè)的必然選擇，為了實現(xiàn)"打造世界一流煤機裝備產(chǎn)業(yè)基地"的目標，鄭煤機在鄭州經(jīng)開區(qū)征地1100畝建設液壓支架、刮板輸送機、采煤機等高可靠性綜采成套化產(chǎn)品的研發(fā)、制造基地。項目總投資15.3億元，設計年產(chǎn)液壓支架15000架及其配套產(chǎn)品，已于2009年3月18日開工，計劃2010年全部建成。

　　在世人眼中，一個負責任的、具有雄厚實力并勇于創(chuàng)新的鄭煤機正闊步邁向國際市場，一個黨和國家寄予無限希望的、具有中華民族精神的世界品牌即將脫穎而出。

 來源:中原網(wǎng)