將集團公司和股份公司兩個總部合二為一，神華集團有限責(zé)任公司(下稱神華集團)的內(nèi)部整合從11月底已悄然啟動。這意味著，這家央企中位列第二、國內(nèi)最大的煤炭企業(yè)整體上市計劃有了更實質(zhì)的布局。

　整合方案顯示，實施“兩總部”整合后，神華集團將實現(xiàn) “一個機構(gòu)、兩塊牌子、統(tǒng)一管理”的總部管理模式，形成“集團(股份)總部——所屬子(分)公司”的兩級管理模式。

　記者獲悉，此次整合是在國資委直接督促下展開的。國資委主任李榮融就此強調(diào)，神華應(yīng)盡快理順管理體制，加快“兩總部”整合。

　曾參與多家央企改制的上海天強管理咨詢公司總經(jīng)理祝波善表示，國資委力推央企總部的整合是大趨勢，是實現(xiàn)央企整體上市的必然步驟，神華集團的整合或可視為央企整合的風(fēng)向標(biāo)。

　國資委推動

　神華集團現(xiàn)行的組織構(gòu)架是在2004年底形成的。當(dāng)時為了實現(xiàn)旗下資產(chǎn)的上市，成立了中國神華(35.04,-0.05,-0.14%)能源股份有限公司 (下稱神華股份)。由此形成了神華集團和神華股份兩個并行的總部。

　祝波善告訴記者，類似神華集團兩總部并立的情況在央企很普遍，當(dāng)年很多央企為了便于上市成立了股份公司，上市資產(chǎn)由股份公司負責(zé)經(jīng)營，未上市部分則由集團負責(zé)。

　他表示，雖然中石油(13.50,-0.09,-0.66%)、中遠等央企也進行過內(nèi)部整合，但嚴格意義上，目前央企中只有中國建筑(4.89,-0.03,-0.61%)工程總公司實現(xiàn)了兩總部的真正合二為一。

　記者獲悉，國資委李榮融主任在參加神華集團黨組中心組學(xué)習(xí)討論時指出，神華應(yīng)盡快理順管理體制，加快“兩總部”整合。由此神華集團提出在三季度實施整合的目標(biāo)。

　之前，李榮融在中央企業(yè)負責(zé)人會議上的講話，也成為神華集團下決心整合的一個注解。李榮融時稱，在這次金融危機中，許多企業(yè)產(chǎn)品積壓、虧損嚴重的一個重要原因，是組織構(gòu)架層次太多，對市場信息反應(yīng)太慢。中央企業(yè)需要重新審視現(xiàn)有的組織架構(gòu)和工作流程，對決策程序、信息傳遞和執(zhí)行效率等進行全面檢討和改進。

　神華集團兩總部整合是從今年7月份開始推行的，其間為了明確集團與股份的法律關(guān)系，規(guī)范上市公司關(guān)聯(lián)交易和避免同業(yè)競爭，多次與證監(jiān)會和聯(lián)交所進行溝通。最終的方案于11月中旬得以推出。

　接近國資委的人士透露，類似神華這樣兩總部整合如果成功，不排除在央企內(nèi)部進行推廣。

　整合過程

　此次整合后，集團公司和股份公司各設(shè)置一套機構(gòu)，除財務(wù)部以外，其他實行機構(gòu)獨立、人員共享，人員進入股份公司，存續(xù)業(yè)務(wù)的管理由股份公司托管。“也就是我們通常說的‘兩塊牌子，一套班子’�！鄙袢A集團內(nèi)部人士表示。

　記者獲得的整合方案稱，“兩總部”整合前，神華集團總部和股份總部在管理上，出現(xiàn)了部分管理交叉、多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理真空、管理不到位等問題。

  “其實這樣的問題在很多央企內(nèi)部都存在，核心資產(chǎn)在股份公司，非上市資產(chǎn)在集團管理，但這兩部分資產(chǎn)實際上存在很多交集，這就造成一個決策需要兩個總部的不同部門研究通過。”祝波善稱。

　神華集團董事長張喜武在整合的內(nèi)部會議上也稱：一個部門領(lǐng)導(dǎo)，最少的分管10人，多的30多人，有的整天忙得不可開交，累得不行，卻因管理幅度大，研究不透、參謀不夠，常常事倍功半。從部門協(xié)作來看，因為有的是職能交叉，有的是多頭領(lǐng)導(dǎo)，一個事情、一份文件，需要幾個來回，影響了效率。

　之前，占神華集團利潤14%，銷售收入達到420億元的電力板塊竟然沒有專門的電力管理部門去管理。同時，神華集團今后每年的年均投資將達到1000億元，之前也沒有設(shè)置專門的技術(shù)管理部門進行把關(guān)。

　在部門設(shè)置上，此次整合依據(jù)的是板塊管理模式，新增設(shè)了“煤炭管理部”、“電力管理部”和“煤制油與煤化工部”，實現(xiàn)了板塊業(yè)務(wù)管理資源的重組。這使得神華集團的核心產(chǎn)業(yè)煤炭、電力、煤制油與煤化工均有了專門部室實施專業(yè)化管理。同樣，包括造價中心等在內(nèi)的專業(yè)化管理職能部門也得以設(shè)立。

　整合方案還對神華集團生產(chǎn)、運輸、銷售產(chǎn)業(yè)鏈提出了單獨管理的模式。新設(shè)立的“生產(chǎn)指揮中心”和“銷售管理部”，神華人士稱，將實現(xiàn)產(chǎn)、運、銷各環(huán)節(jié)的集約化、專業(yè)化管理和優(yōu)化配置。

　記者了解到，整合后雖然是兩塊牌子，一套班子，但有些部門在集團和股份內(nèi)部的名稱略有不同，如在股份層面的企業(yè)文化部，在集團內(nèi)則稱為黨建工作部。

　最新的消息顯示，神華兩總部整合的處長競聘工作已經(jīng)完成，12月7日，62人分別擔(dān)任近20個部門的處長�！斑@實際上是整合的另一個重要內(nèi)容，各職能部門通過增設(shè)部門副職和內(nèi)部處級管理層，細化管理流程�！鄙鲜錾袢A人士稱。

　整體上市

　在祝波善看來，神華兩總部整合是為整體上市在組織構(gòu)架上做準(zhǔn)備，祝波善稱，整體上市在內(nèi)部整合中最容易碰到的問題就是人員安排、部門構(gòu)架等，神華集團在不違背上市公司和母公司關(guān)聯(lián)交易的前提下，實施整合能夠避免上述很多問題。

　神華集團董事長張喜武在內(nèi)部講話中也稱，這樣的整合有利于推進集團公司整體上市。他稱，實施總部管理變革，可以加強上市企業(yè)和非上市企業(yè)的相互了解、溝通、協(xié)同與資源共享。“兩總部整合后，更有利于培育新的產(chǎn)業(yè)、培育非上市企業(yè)，更有利于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)非上市企業(yè)的上市步伐，最終實現(xiàn)整體上市的目標(biāo) ”。

　記者獲得的數(shù)據(jù)顯示，到去年底，神華股份總資產(chǎn)占全集團總資產(chǎn)的65%、煤炭產(chǎn)量占總產(chǎn)量67%、營業(yè)收入占74%、利潤占96%。另一方面神華集團的未上市資產(chǎn)總額已達1500億元。

　曾有媒體報道，神華集團整體上市大體步驟是，股份公司先收購集團煤炭資產(chǎn)，之后收購集團電力資產(chǎn)，最后，以優(yōu)先收購權(quán)收購中國神華煤制油有限公司及煤化工項目。

　今年上半年，神華集團對旗下神東煤炭分公司、神東煤炭公司、萬利煤炭分公司、金烽煤炭分公司四個子分公司進行整合重組，成立神華神東煤炭集團，這讓投資者對于神華集團煤炭資產(chǎn)整合和注入有了更多期待。

　更值得關(guān)注的是，發(fā)改委已經(jīng)原則批準(zhǔn)，神華集團在主要煤炭調(diào)入?yún)^(qū)域(華南、華東、華中以及京津、山東)，建立兩三千萬噸的煤炭應(yīng)急儲備基地。

　記者獲得數(shù)據(jù)顯示，根據(jù)神華集團的五年規(guī)劃，五年后，神華集團控制資產(chǎn)總額約9000億元。銷售收入將達到3000億元，利潤總額也將力爭1000億元。
來源：經(jīng)濟觀察報