在鋼鐵主業(yè)搬離北京后,作為多元化發(fā)展的重要內(nèi)容之一,首鋼在北京將把著力點放在非鋼產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上。

　　首鋼總公司董事、總會計師方建一對本報記者表示,首鋼將依托首鋼股份這個資本平臺,以資金為紐帶,參股信托、保險、銀行等企業(yè),打造一個以上市銀行為基礎(chǔ)、以保險為支柱的產(chǎn)業(yè)體系;首鋼還將提升發(fā)展海外企業(yè)的目標,加大力度進軍海外資源市場。同時,首鋼還試圖在機械電子行業(yè)取得更好的進展。

據(jù)了解,這已經(jīng)是首鋼多年以后重提多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。早在2004年10月底,首鋼股份發(fā)布公告稱,公司擬終止8英寸芯片項目的投資,回歸鋼鐵主業(yè)。在此之后漫長的五年里,首鋼一直在陣痛中朝多元化方向謹慎前行。

　　方建一坦承,由于搬遷重建和不期而遇的金融危機,首鋼目前對資金的渴望,比任何一個企業(yè)都更加迫切,因此多元化戰(zhàn)略是大勢所趨。但方建一說,首鋼不能在多元化戰(zhàn)略上再犯錯誤,“企業(yè)自身的資金管理和積累,以及如何用好這些資金就成為了當(dāng)務(wù)之急”。

　　一業(yè)四體

　　對于鋼鐵行業(yè)來說,1998年是哀鴻遍野的一年。而從2008年下半年開始,鋼鐵業(yè)再次經(jīng)歷了鋼價飛流直下的洗禮。首鋼也難以獨善其身——今年一季度,首鋼股份凈利潤約為7356萬元,同比降幅達62.91%。

　　方建一表示,正是由于供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)、行業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下,使得鋼鐵企業(yè)在資金供給和管理上都面臨一個新課題,那就是,如何去管理好自己的資金,使企業(yè)在困難情況下實現(xiàn)良好周轉(zhuǎn)。

　　行業(yè)危機是所有鋼鐵企業(yè)都必須面對的困境,但首鋼還需處理壓產(chǎn)、搬遷帶來的問題。2005年2月18日,首鋼搬遷方案確定,根據(jù)該方案,2010年底,首鋼位于北京地區(qū)的鋼鐵生產(chǎn)將全部停止。截至2008年,首鋼在北京800萬噸的產(chǎn)能已被壓縮到400萬噸。

　　“實際上我們在2003年就確定了首鋼要搬遷,中間用兩年的時間跟中央和北京各個部門磨合搬遷的步驟�！卑徇w的同時,首鋼也在規(guī)劃鋼鐵業(yè)新版圖。方建一介紹,目前,首鋼鋼鐵主業(yè)已形成“一業(yè)四體”的格局�！笆卒摰匿撹F主業(yè)目前分布在四個地域,一是在北京還有420萬噸的鋼鐵生產(chǎn),二是在曹妃甸已經(jīng)建成了第一期470萬噸鋼的規(guī)模,很快可以達到設(shè)計標準,三是在首鋼鐵礦礦山附近建立一個將近800萬規(guī)模的鋼廠,四是在秦皇島阜寧縣建設(shè)了一個250萬噸的鋼廠”。

　　方建一說,首鋼搬遷方案確定后,最需要的是資金,“曹妃甸的靜態(tài)建設(shè)需要677億,其中一半要靠資本金來籌集,也就是說,要籌集374億的資本金;其中51%要由首鋼自身來籌集,也就是說,首鋼要獨自籌集將近190億的資本金。”

　　在經(jīng)濟下滑、搬遷調(diào)整、安置人員、建設(shè)新廠的大環(huán)境下,為緩解資金收支不平衡帶來的矛盾,渡過首鋼“資金需求產(chǎn)生的現(xiàn)金流出大于現(xiàn)金流入”的階段,首鋼開展了一場資金管理大戰(zhàn)。

　　資金管理框架

　　據(jù)記者了解,首鋼以往采取的是預(yù)算管理資金方法,分期、分批來支付預(yù)算。一位鋼鐵業(yè)高級分析師表示:“預(yù)算管理資金不能解決資金管理當(dāng)中具體問題,如果遇到企業(yè)資金集中收復(fù)和集中管理的情況,將很難使資金流通順暢�！狈浇ㄒ槐硎�,首鋼解決資金管理問題的方式實際只有一條,“我們正在建設(shè)以資金結(jié)算中心為主線、以資金管理平臺為基礎(chǔ)、以監(jiān)控資金支付情況為紐帶的資金管理體系,實現(xiàn)資金由總量控制到流量控制的轉(zhuǎn)變�！�

　　在方建一看來,搭建一個信息平臺很重要�！笆紫�,我們和工、農(nóng)、中、建,還有其他的交通銀行、股份制銀行,也包括我們作為第一大股東的華夏銀行,都有資金合作關(guān)系,這是搭建網(wǎng)絡(luò)平臺的基礎(chǔ),通過網(wǎng)銀系統(tǒng),我們與銀行以及戰(zhàn)略合作伙伴建立聯(lián)系�！�

　　上述分析師認為,鋼鐵企業(yè)進行資金管理,最重要的是內(nèi)部管理,“首鋼下屬很多分公司,而且鋼鐵主業(yè)還分布在不同區(qū)域,管理不當(dāng),很容易造成資金流失”。

　　對此,方建一表示,首鋼為將下屬子公司、分公司、控股子公司有效結(jié)合起來,建立了一個資金管理框架�！霸谑卒撆鷾实馁Y金管理體系里包括五個保障——全面預(yù)算保障、資金結(jié)算保障、人力資源保障、系統(tǒng)監(jiān)控保障、配套制度保障;五個方面的管理——采購資金、貨幣收入、外匯資金、融資、投資資金的集中管理。”

　　實施資金集中管理

　　據(jù)記者了解,首鋼正在根據(jù)對“一業(yè)四體”的戰(zhàn)略經(jīng)營和資源控制需要,對資源采購業(yè)務(wù)進行整合,并成立了供應(yīng)財務(wù)中心。“通過該系統(tǒng),首鋼在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中規(guī)定要集中配置、集中采購、集中供應(yīng)商管理,最終努力實現(xiàn)我們對資金的集中管理”,“資金調(diào)度的全過程是被監(jiān)控的”。

　　在鋼材產(chǎn)品銷售上,首鋼也有專門的銷售公司。首鋼銷售公司的一位負責(zé)人告訴記者,首鋼的銷售是統(tǒng)一進行的,根據(jù)全集團的銷售策略,對產(chǎn)品和渠道實行集中管理;所有銷售收入都要通過首鋼資金管理平臺統(tǒng)一調(diào)配,但銷售公司只管收不管支,所有收入全部進入集團的銷售收入系統(tǒng)。方建一也表示,首鋼在“銷售物流信息和資金流程的管理上是對接的”。

　　上述鋼鐵業(yè)高級分析師認為,在鋼鐵業(yè),除了采購和銷售環(huán)節(jié)最容易形成資金黑洞,還有進出口業(yè)務(wù)這一塊,“在進口鐵礦石時,中間的傭金、差價等,容易形成資金隱秘流出;此外,匯率這一塊的變化,如果監(jiān)管不當(dāng),也容易造成不必要的虧損”。

　　方建一坦承,出口鋼材和進口原材料,實際上在外匯管理上也給首鋼提出一個很大的課題�！拔覀円廊粚嵤┩鈪R集中管理。按照外匯資金的結(jié)匯制,如果每一筆業(yè)務(wù)都結(jié)匯,會有很大損失。首鋼為避免損失保留了外部賬戶”。

　　在融資方面,首鋼通過統(tǒng)一集團的信用等級,使子公司減低融資成本。此外,“首鋼集團從來不對任何成員企業(yè)外的企業(yè)進行擔(dān)保,也不允許成員企業(yè)內(nèi)的企業(yè)對外進行擔(dān)保�！�

　　上述分析師認為,首鋼的資金“集中管理”思路,總體方向是正確的,但實際操作起來很復(fù)雜;此外,“如何作出正確的投資決策,才最關(guān)鍵,也最難”;“不可否認,首鋼作出了很多產(chǎn)融結(jié)合的努力,遭遇挫折的同時也獲得一定成果;但近年來,首鋼的行業(yè)地位有下滑跡象,在如何做大做強上,首鋼正面臨更多考驗”。

來源《21世紀經(jīng)濟報道》