今年７月２５日，一則新聞引起了福建旅游界的格外關注：福建省煤炭集團和福州省旅游局共同簽約組建福建旅游有限公司，從而在該省開了其他行業(yè)介入國有旅行社業(yè)務的先河。
“黑煤炭”牽手旅游業(yè)？在福建省煤炭集團，一個數(shù)字很快就使人們的懷疑得以釋然：該集團已先后投入６億多元發(fā)展旅游業(yè)，旅游業(yè)已成為該集團重點發(fā)展行業(yè)之一。
“山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，不多
轉(zhuǎn)出幾條路子，煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)型的難題就永遠也破解不了，省里交給我們的這個大型國有企業(yè)也就永遠活不起來。”由地方政府官員出任福建省煤炭集團法人代表已４年、為人處事一向低調(diào)的吳德厚董事長在接受記者專訪時提起“改制轉(zhuǎn)型”這個話題，明顯地已有不少體會。
２０００年４月，福建省委、省政府作出決定：承擔全省煤炭行業(yè)管理和省屬煤炭企業(yè)經(jīng)營管理雙重職能的省煤炭工業(yè)總公司進行改制，成立福建省煤炭工業(yè)（集團）有限責任公司。
福建煤炭，煤層賦存條件差，機械化水平低，勞動工效不高，安全生產(chǎn)壓力大，富余人員和離退休職工多，負擔沉重，經(jīng)營困難，一直被公認為是“一座啃不動、搬不動的大山”。新組建的集團公司如何運作，人們拭目以待。
現(xiàn)在，經(jīng)過三年多的頑強拼搏，峰回路轉(zhuǎn)，答卷終于出來了：
截至２００２年年底，集團公司國有凈資產(chǎn)為１８億元，比授權經(jīng)營時的凈資產(chǎn)１４．７５億元增長了２２％。當年實現(xiàn)企業(yè)效益２．１億元其中利潤４３００萬元，上繳稅金２億元。在崗職工人均年收入１２２９０元，比２０００年增長６％。有些礦工甚至還圓了都市夢。集團公司在龍巖市區(qū)和永安市區(qū)投資建設了“梅園小區(qū)”和“紅梅小區(qū)”，解決了１６００戶職工城市居住問題。不久前，永安煤業(yè)公司首期３００戶礦上職工購買了在永安市區(qū)新建的聯(lián)建房。而今年開始實行的“讀書免學費，畢業(yè)包分配”政策，更使不少人對昔日的“煤黑子”刮目相看：全省院校向煤炭系統(tǒng)定向招收１４６名大專以上學生，畢業(yè)后愿意回煤炭企業(yè)工作的，學費由用人單位支付，畢業(yè)后到用人單位就業(yè)。
今年初，分管工業(yè)的副省長李川到集團公司調(diào)研后指出：煤炭行業(yè)本來是困難的行業(yè)，但集團公司有超前意識，能抓住機遇，思路對頭，觀念適時，管理得當，走出一條很好的路子，在社會上也樹立了較好的形象，一定要好好總結經(jīng)驗，在這條正確的發(fā)展路子上走得更快，走得更好，希望集團公司能為全省國有企業(yè)的改革提供更好的經(jīng)驗。
那么，福建省煤炭集團這條路到底是怎么轉(zhuǎn)出來的？
吳德厚認為，授權經(jīng)營對集團公司來說，既是機遇也是挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)擁有比較完整的經(jīng)營決策的自主權，如果運作得好，就能迅速膨脹資本，壯大集團實力，使企業(yè)在市場的大潮中站穩(wěn)腳跟，健康發(fā)展；另一方面，由于政企分開，面對市場，企業(yè)既承擔國有資產(chǎn)保增值的重任，又承擔自身發(fā)展的重任，如果運作不好，國有資產(chǎn)不但不能保增值，企業(yè)還可能被兼并、重組。為此，集團公司一開始就把構建以市場為導向的企業(yè)經(jīng)營體制列入工作重點之一。
針對過去長期受計劃經(jīng)濟的影響而產(chǎn)生的“思想觀念陳舊、管理機制不靈活”等弊病，改制后的集團公司首先要求全體人員要實現(xiàn)思想觀念和經(jīng)營體制上的“五個轉(zhuǎn)變”，即：從依靠政府向依靠市場轉(zhuǎn)變；從單純產(chǎn)品經(jīng)營向產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結合轉(zhuǎn)變；從單一產(chǎn)權制度向多元產(chǎn)權制度轉(zhuǎn)變；從分散粗放經(jīng)營向集約優(yōu)勢經(jīng)營轉(zhuǎn)變；從直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變。正是這“五個轉(zhuǎn)變”，為廣大干部職工如何轉(zhuǎn)變思想觀念指明了方向，也為授權經(jīng)營企業(yè)如何改革、如何運營提供了具體內(nèi)容。
隨后，集團公司又以產(chǎn)權為紐帶，建立規(guī)范母子公司管理體制，把有濃厚計劃經(jīng)濟色彩的礦務局、工廠和單位，變更為規(guī)范化的公司制企業(yè)，并在集團公司內(nèi)部構建了三個層面的管理中心，即集團公司的戰(zhàn)略決策、投融資和資本營運中心；全資子公司和控股子公司的利潤中心；子公司下屬的礦井、車間的成本控制中心。同時對所屬的企業(yè)進行整合和重組。集團公司原有直屬二級企業(yè)（單位）４０多個，企業(yè)規(guī)模小、管理跨度大、層次多，不僅造成管理不到位，效率不高，而且產(chǎn)生同一市場同業(yè)競爭，效益外流。為改變這一狀況，集團公司于２０００年年底，按照經(jīng)營管理范圍、所處的地理位置和業(yè)務的關聯(lián)度，組建了紅炭山礦業(yè)有限責任公司、永安煤業(yè)有限責任公司、天湖山能源有限責任公司，并把集團總部機關內(nèi)設機構從２２個壓縮到１１個，工作人員從原有的１０３人精簡到７５人，有力地增強了企業(yè)的經(jīng)濟實力和活力，也有效地整合了內(nèi)部關系。
由于集團公司所屬企業(yè)大部分是國有獨資企業(yè)，產(chǎn)權主體單一，如果沒有觸動企業(yè)的產(chǎn)權制度，國有股“一股獨大”，又很難有真正意義上的法人治理結構，也很難建立真正意義的現(xiàn)代企業(yè)制度。為此，集團公司又在充分調(diào)研的基礎上，對所屬企業(yè)進行分門別類的改組，具體如下：
一是對資產(chǎn)總量較大，資產(chǎn)又比較優(yōu)質(zhì)的企業(yè)實行主輔分離的辦法。２００２年８月，集團公司從近年經(jīng)營狀況比較好的龍巖礦業(yè)公司剝離出１１對無煙煤生產(chǎn)礦井和部分配套生產(chǎn)服務單位的經(jīng)營性優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，按評估價值作為出資，聯(lián)合５家發(fā)起人，成立了福建煤電股份有限公司，計劃先行上市后，再把募集到的資金投向龍巖火電廠，使集團公司控制的資產(chǎn)總量從４０億元擴大到８０億元，使企業(yè)進入可持續(xù)發(fā)展軌道。
二是對國有資產(chǎn)總量較小、長期處于虧損的企業(yè)實行國有資本全部退出并改組成為股份制民營企業(yè)的辦法。邵武煤礦所屬的水泥廠和機具廠就是采取這一辦法，改制后，工廠面貌迅速改觀，其中，水泥廠綜合成本每噸下降２３元，每股紅利３５％，職工收入同比提高３６．５％；機具廠不但扭虧為盈，每股紅利也達到了２０％。
三是對國有資產(chǎn)總量較大、目前經(jīng)營尚可，但市場競爭激烈，前景不容樂觀的企業(yè)采取國有資本逐步退出的辦法。省煤建、聯(lián)美工程公司均是二級施工企業(yè)，凈資產(chǎn)７０９５萬元，原有職工７９１人，離退休人員７１０人。近年，企業(yè)雖然經(jīng)努力暫時擺脫了虧損困境，但歷史包袱仍然沉重，經(jīng)營機制不活。去年初，集團公司采取全員變更勞動關系，發(fā)放經(jīng)濟補償金和企業(yè)內(nèi)部職工入股的方式，組建了股份公司，改變了企業(yè)的資本結構。改制后，建立了新的用人機制，大大激發(fā)了職工的積極性和企業(yè)的活力。當年該公司就承攬了廈門東方巴黎等３３個工程項目，完成產(chǎn)值３．３億元，同比增長５０％，實現(xiàn)利潤１５６１萬元，凈資產(chǎn)收益率１５．４６％，職工人均年收入１８３３７元，同比增長３０％。
在逐步完成內(nèi)部改制的同時，集團公司開始調(diào)整今后的戰(zhàn)略決策，提出“以煤炭電力能源為主業(yè)，以旅游酒店業(yè)、建工房地產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代物流為支柱，介入部分高科技產(chǎn)業(yè)，實施產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營，全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益”的工作方針，并以此確定了２０１０年前的主要奮斗目標：力爭原煤生產(chǎn)５００萬噸，經(jīng)營煤炭超千萬噸，擁有電力裝機１００萬ＫＷ，總資產(chǎn)１００億元，凈資產(chǎn)４０億元，年產(chǎn)值７０億元，年稅利１０億元，擁有一家以上上市公司，企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟效益進入全國煤炭行業(yè)前列。
據(jù)介紹，目前，除了投資火電、水電外，集團公司還成立了福煤房地產(chǎn)公司、福建聯(lián)美工程建設有限公司，先后開發(fā)了福州藤山佳園、成都香江花園、泉州江濱花園等幾個較大的項目，并準備先打出品牌，以此作為切入點，再逐步按市場需求做大做強。在旅游業(yè)方面，也已在廈門、福州、武夷山、湄洲島等城市與國家旅游度假區(qū)建有四星級、三星級及準三星級酒店６家，旅行社４家，其中，廈門京閩中心酒店２００２年已實現(xiàn)利潤７８２萬元。不久前，集團公司又與福建省旅游局下屬、擁有２０年歷史的省旅游公司順利簽約，共同組建了福建旅游有限公司，由于實力雄厚且將以全新的管理模式進行運營，因此業(yè)界十分看好，尚未運營就已被稱作是“強強聯(lián)合的典范”。
“集團公司的改革雖然取得了一些進展，但還要堅持下去�？傊�，改革可以大步跨越，也可以小步慢跑，但絕不能停滯，更不能退卻。對此，我們集團領導層這些年來已達成共識，這就是橫下一條心，以改革的辦法去解決企業(yè)面臨的困難和問題，以改革的思路去謀取企業(yè)的發(fā)展。”吳德厚最后這樣強調(diào)。
