面對金融危機(jī)給企業(yè)造成的影響，新礦集團(tuán)翟鎮(zhèn)礦從三個方面向節(jié)能減排要效益，確保企業(yè)平穩(wěn)度過困難期，為企業(yè)降成本、提效益打下基礎(chǔ)。
    烹好“經(jīng)營管理菜”。翟鎮(zhèn)煤礦先后制定下發(fā)了《節(jié)能工作實施意見》、《節(jié)能降耗管理辦法》、《節(jié)能管理程序》、《節(jié)水管理程序》等一批規(guī)范規(guī)定，建立了“ 節(jié)獎超罰”制度、能源消耗成本管理制度，將節(jié)能指標(biāo)完成情況納入環(huán)境目標(biāo)管理體系和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，改變了過去節(jié)能無依據(jù)、管理不系統(tǒng)、效果不明顯的混亂狀態(tài)。建立健全了能源消耗、資源綜合利用、生態(tài)環(huán)境評估等各類臺帳，完善了供水、供電計量工作，加大了考核力度，對月度消耗情況進(jìn)行差異分析，使單位產(chǎn)品綜合能耗、水耗達(dá)到同行業(yè)領(lǐng)先水平。結(jié)合實際進(jìn)行“量本利”分析，在成本控制上，實行礦、公司、專業(yè)、區(qū)隊、班組五級成本預(yù)算，抓住工作量和資金（成本、利潤）雙預(yù)算這一根本，建立過程控制和考核結(jié)算兩大體系，堅持增量預(yù)算和零基預(yù)算相結(jié)合，實行預(yù)算管理、現(xiàn)場管理和過程控制“三位一體”的預(yù)算管理體系。各班組、各區(qū)隊、各專業(yè)、各公司根據(jù)實際確定工作量和費用預(yù)算，上下比較，分析班組預(yù)算、區(qū)隊預(yù)算差異和兩級預(yù)算準(zhǔn)確率的差異；礦編制總預(yù)算，并與各公司的預(yù)算比較差異，控制資金流向和支出。對技術(shù)改造、設(shè)備投用等大的投入均編制預(yù)算，做到了每項費用有人管，有考核。
    烹好“成本觀念”菜。充分利用網(wǎng)絡(luò)、電視、宣傳欄、《節(jié)能減排簡報》等，宣傳節(jié)能減排政策，對職工進(jìn)行成本觀念教育，增強(qiáng)職工的節(jié)能意識。通過開展“節(jié)支降耗金點子征集“活動，教育廣大干部職工從點滴小事做起，從每一道工序入手，節(jié)支降耗，算好每一筆賬，花好每一分錢，徹底糾正職工“企業(yè)的東西浪費不心疼 ”的心態(tài)。通過與各單位管理人員、工人細(xì)算經(jīng)濟(jì)賬，積極培育“材料就是工資”、“節(jié)約為榮、浪費可恥”的理念，引導(dǎo)職工對節(jié)能減排重要性的認(rèn)識。改變過去靠增加產(chǎn)量提高效益的做法，按照“機(jī)構(gòu)調(diào)整、分線劃歸、定位測算、倒擠成本、分線核算、倒逼工資”的經(jīng)營工作思路，推行區(qū)隊目標(biāo)成本考核機(jī)制和倒計數(shù)成本管理法，開展深挖細(xì)找“成本控制點、增收節(jié)支點、效益增長點”群眾性挖潛增效活動。一時間，節(jié)約挖潛、費用承包、小改小革、修舊利廢、回收復(fù)用等一系列的節(jié)支降耗活動風(fēng)生水起，節(jié)能竅門、管理妙著層出不窮。
    烹好“修舊利廢”菜。通過換思路、想辦法、動腦筋，自己動手，修舊利廢，小到車房擦車的棉紗洗了再用，沖擊鉆壞了換零件，潛水泵燒了進(jìn)行維修，大到電動滾筒不斷修復(fù)使用，壓風(fēng)機(jī)主電機(jī)自行維修，每年節(jié)約10余萬元；利用法蘭盤和石棉填料自制暖氣管路熱縮節(jié)代替波紋熱縮管，節(jié)約投入3000元；對潤滑油、液壓油進(jìn)行循環(huán)利用，更換下的舊油過濾后勇于相對降低的副井操車設(shè)備的電液推桿，每季度節(jié)約油脂300kg；木材、鋼絲繩等材料，實行長截短、粗改細(xì)重復(fù)利用，如將主井口換下的灌木鋸成方木用于主副井尾繩保護(hù)架的防護(hù)木，每月節(jié)省木材0.25立方；把性能降低的小型設(shè)備工區(qū)調(diào)換到標(biāo)準(zhǔn)要求低的環(huán)境，如因蓄電池容量低不能滿足于礦燈，維修后改成對亮度要求低的紅燈，每月節(jié)約礦燈投入20盞，節(jié)約材料費近萬元。
來源：新礦集團(tuán)翟鎮(zhèn)煤礦黨群工作部