2002年電力體制改革后，新成立的五大發(fā)電集團(tuán)堅(jiān)持“以電為主、上下延伸”的發(fā)展戰(zhàn)略，加大資本運(yùn)作力度，在收購電力資產(chǎn)、投資控制煤炭與金融資源、資本市場融資、改制重組等方面大顯身手，成為資產(chǎn)并購市場和資本市場的主力軍。

    以電為主上下延伸

    五大發(fā)電集團(tuán)五年來資本運(yùn)作的總體特征是，圍繞“以電為主，上下延伸”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，積極開展資本運(yùn)作。

    ——通過對電力資產(chǎn)的并購，實(shí)現(xiàn)裝機(jī)規(guī)模和發(fā)展區(qū)域的迅速擴(kuò)張�！耙噪姙橹鳌笔俏宕蟀l(fā)電集團(tuán)堅(jiān)定不移的發(fā)展方針，五大發(fā)電集團(tuán)成立后，堅(jiān)持新建和收購并重的發(fā)展思路，力爭在裝機(jī)規(guī)模增長、區(qū)域發(fā)展方面占據(jù)先機(jī)。

    華能集團(tuán)收購電力資產(chǎn)的工作起步較早，收購力度較大，并將電力資產(chǎn)收購的側(cè)重點(diǎn)放在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的珠江三角洲、海南地區(qū)和煤炭資源相對豐富的山西、內(nèi)蒙古地區(qū)，側(cè)重于對電力上市公司及母公司股權(quán)的收購，如通過收購粵電集團(tuán)、深圳能源集團(tuán)的股權(quán)成功進(jìn)入珠江三角洲地區(qū)，通過收購海南地區(qū)現(xiàn)有發(fā)電資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)對海南發(fā)電市場的控股權(quán)。

    大唐集團(tuán)主要側(cè)重于對水電資產(chǎn)的收購，如通過桂冠電力全資收購了福建安豐、集興龍湘水電站和四川天龍湖、金龍灘水電站，大唐發(fā)電通過收購真興電力公司90%的股權(quán)成為青海直崗拉卡水電站運(yùn)營商。

    華電集團(tuán)、國電集團(tuán)、中電投集團(tuán)主要是以實(shí)現(xiàn)區(qū)域資產(chǎn)突破、獲取控股權(quán)和擴(kuò)大裝機(jī)規(guī)模為目標(biāo)，實(shí)施了電力資產(chǎn)的并購工作。

    華電集團(tuán)通過對上海奉賢燃機(jī)發(fā)電公司、天津軍糧城電廠的收購，實(shí)現(xiàn)了在上海、天津零資產(chǎn)的突破；國電集團(tuán)通過收購吉林、重慶、湖南地區(qū)的發(fā)電資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了在上述地區(qū)零資產(chǎn)的突破，通過國電電力等公司少數(shù)股東的股權(quán)，獲得了絕對控股權(quán)；中電投集團(tuán)通過收購，完成了對吉林能源交通總公司、江蘇蘇源賈汪發(fā)電公司的絕對控股，并通過收購廣州電力企業(yè)集團(tuán)公司的股權(quán)，進(jìn)入廣東電力市場。

    到2007年底，各發(fā)電集團(tuán)發(fā)展區(qū)域從當(dāng)初的十幾個(gè)省擴(kuò)大到幾乎涉及全國絕大部分省區(qū)，最多的集團(tuán)已達(dá)到29個(gè)省、市、自治區(qū)。

    ——五大集團(tuán)高度重視對煤炭產(chǎn)業(yè)的投資收購。五年來，煤炭供應(yīng)日益緊張，價(jià)格連年上漲，嚴(yán)重制約了發(fā)電集團(tuán)的盈利空間，各發(fā)電集團(tuán)紛紛通過資本運(yùn)作加大對煤炭資源的控制力度。

    華能集團(tuán)采取了戰(zhàn)略合作和出資收購的模式，并全資收購了內(nèi)蒙古扎賚諾爾煤業(yè)公司；大唐集團(tuán)基本采取了與大型煤業(yè)集團(tuán)公司合作開發(fā)模式，與大同煤業(yè)合作開發(fā)塔山煤炭，與開灤集團(tuán)、陜西煤業(yè)集團(tuán)、內(nèi)蒙古匯能集團(tuán)等合作開發(fā)煤炭項(xiàng)目。華電集團(tuán)專門成立煤業(yè)公司，在內(nèi)蒙、陜西、新疆、山西等地積極開拓煤炭產(chǎn)業(yè)。國電集團(tuán)通過控股收購內(nèi)蒙古平煤集團(tuán)(年產(chǎn)1800萬噸)間接控股了上市公司平莊能源，為確保國電集團(tuán)煤炭供應(yīng)打下良好基礎(chǔ)；中電投集團(tuán)投資控股的霍林河煤田是國內(nèi)五大露天煤業(yè)開采地之一，目前已經(jīng)成為中電投集團(tuán)主要利潤來源之一。

    ——五大集團(tuán)加大對金融產(chǎn)業(yè)的投資力度，紛紛成立財(cái)務(wù)公司，對內(nèi)部資金實(shí)行統(tǒng)一運(yùn)作。在電力體制改革后，華能集團(tuán)成立華能資本服務(wù)公司，專門實(shí)施華能集團(tuán)的金融發(fā)展戰(zhàn)略，并先后控股收購了長城證券、發(fā)起設(shè)立了永誠財(cái)險(xiǎn)公司、金達(dá)期貨經(jīng)紀(jì)公司；其他四家發(fā)電集團(tuán)公司先后通過收購重組方式設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，全面實(shí)施對本集團(tuán)公司內(nèi)部資金的集中管理。華電集團(tuán)還投資控股了煙臺商業(yè)銀行，成為第一大股東，所投資控股的信托投資公司正在開業(yè)報(bào)批中。

    積極利用資本市場

    ——集團(tuán)總部融資以債券為主。五大發(fā)電集團(tuán)充分利用總部良好的信用優(yōu)勢，加大了資本市場的融資力度。據(jù)公開披露的資料統(tǒng)計(jì)，五大發(fā)電集團(tuán)公司總部5年從資本市場融資410億元，基本采用債券融資方式。華能集團(tuán)兩次發(fā)行債券融資60億元，大唐集團(tuán)兩次發(fā)行債券融資50億元，華電集團(tuán)三次發(fā)行債券融資70億元，國電集團(tuán)發(fā)行兩次債券融資55億元，中電投集團(tuán)發(fā)行六次債券融資175億元。

    ——上市公司股權(quán)融資和債券融資相結(jié)合。五大發(fā)電集團(tuán)5年中通過所管理的上市公司融資528億元，占總?cè)谫Y規(guī)模比例為55%。其中，華能所管理的上市公司資本市場融資223億元(全部為債券融資)，大唐所管理的上市公司資本市場融資80.78億元(其中債券融資40億元、股權(quán)融資42.78億元)，華電所管理的上市公司資本市場融資70億元(債券融資40億元、股權(quán)融資30億元)，國電所管理的上市公司融資62億元(全部為股權(quán)融資)，中電投所管理的上市公司融資92億元(債券融資22億元、股權(quán)融資70億元)。

    ——集團(tuán)公司與上市公司的良性互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了滾動(dòng)發(fā)展。五大發(fā)電集團(tuán)所管理的上市公司從資本市場的融資大部分用于集團(tuán)公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的收購，上市公司實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和效益的跨越式發(fā)展；集團(tuán)公司在沒有失去控股權(quán)的情況下，獲取了新的資本金來源，實(shí)現(xiàn)了新項(xiàng)目的發(fā)展。

    改制重組優(yōu)化配置

    各發(fā)電集團(tuán)公司都制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景目標(biāo)，通過改制重組、專業(yè)化改革，優(yōu)化資源配置，為盡早進(jìn)入世界企業(yè)500強(qiáng)的愿景目標(biāo)提供體制機(jī)制保障。其中，華能提出2008年進(jìn)入世界企業(yè)500強(qiáng)，大唐提出2010年進(jìn)入世界企業(yè)500強(qiáng)，華電、國電也提出要進(jìn)入世界企業(yè)500強(qiáng)。

    目前，各發(fā)電集團(tuán)均實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作的體制和機(jī)制，基本上構(gòu)建了集團(tuán)公司、分(子)公司、基層企業(yè)三級責(zé)任主體的管控模式。同時(shí)，各發(fā)電集團(tuán)在專業(yè)化改革方面都進(jìn)行了積極探索，在煤炭開發(fā)、燃料管理、物資集中采購、機(jī)組運(yùn)行、檢修等方面逐步推行專業(yè)化管理，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)電力核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

來源：中國證券報(bào)-中證網(wǎng)